员工考核激励方案

为了深化公司人事制度改革，，加强员工考核管理工作提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。

一、考核的目的和用途

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

二、考核的原则

㈠“三公”原则

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。

公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。

公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

㈡“四严”原则

严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。

严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。

严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。

严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。

三、考核范围

与公司签订正式劳动合同的在职员工。财务人员及业务人员进行考核。

四、考核的内容

考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：

㈠成绩考核

所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

㈡能力考核

能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。

㈢态度考核

态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。

不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。

（四）、考核方法及评分标准说明

1. 绩效考核表分两类：，财务人员，业务人员。

2. 人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。

3.季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。

4.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时负责人要在个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。

5.出勤奖励

五、考核结果处理及使用

考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩” ）。

（一）考核结果与工资调整

1.工资微调

月基准工资每季度微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。

例：员工A上季度考核等级为C级，则其所对应的工资等级系数为0.9。假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1500×0.9=1350元。

2.工资升/降级

工资等级每半年升降一次，每1分1级；升级至该等20级为止。

（二）考核结果与职务晋升

3.工资晋等

与职位晋升保持一致。

六、考核时间

考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。

七、考核的一般程序

㈠一般员工的考核程序

1.（负责人）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。

2.（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。

3. （负责人）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《绩效考核表》；年度考核时还要填写《岗位自评表》。

4.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。

5.高一级主管复核，填写复核评语。

6.（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核。

7.（负责人）人力资源部统计成绩、评等。

8.总经理召集考核协调会确定考绩。

9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。

10. （负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。

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[一] 制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该部分在《薪酬制度》会有详细说明。

[二] 制度解读：自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接受考核结果。

[三]制度解读：由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结果。因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司内部形成管理类和业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划。

附表1：一般管理人员（财务管理）绩效考核表

附表2：业务人员绩效考核表

岗位自评表

填写时间： 年 月 日

第二篇：有效激励业务员的考核方案!

有效激励业务员的考核方案！

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。

业务人员的收入构成：总收入=月薪＋提成奖

「点评1」

1.该公司的销售体系由总公司－大区－分公司－经销商－零售商构成，是典型的传统行业销售体系。略有不同的是分公司是利润中心，大区只是负责市场和品牌拓展计划的环节，而大区经理实际上是负责该大区的营销总监，分公司经理负责执行公司制定的营销政策。

2.这个体系本身没什么特别之处，不同点在于各分公司在公司制定的计划价的基础上，可以按本省的消费特点，进行加价，以在保证销售目标的情况下，提高利润率。

3.月薪的设计体现了“论资排辈”的基本公平原则，也有激励员工奋发向上的功能，以及暗示业务人员在该公司的职业规划前景。

「点评2」

1.业务员的提成2%处于社会平均水平，看起来没什么特别的。关键在于在一个销售额近亿元的分公司，只有10个业务人员，人均年销售近千万元，即提成奖人均近20万元，远大于行业的平均水平（5万元/人），充分剌激了业务人员的主观能动性和拼搏精神。

2.分公司经理在一般情况下，提成奖有50万元到100万元水平；大区经理提成奖有100万元到200万元的水平，这剌激了上级经理必须关注和指导全体业务人员，共同完成目标。同时也关注业务团队的建设，优胜劣汰，保持团队战斗力。

3.由于计奖目标与总公司的目标完成情况有关，所以为实现剌激的实时性，公司按月度计划目标核算每月奖金，预发一半，年终再按实际完成情况核算全年奖金，按年终奖发放。

4.为避免业务人员为追求业绩过度放账给客户，增加坏账风险，每年将总奖金的20%作为坏账提备，从业务员到大区经理共同对坏账负全责（责任比重内定）。同时，所提备的奖金按高于银行存款利率和贷款总成本相当的标准付息，业务人员既得到高息，公司又方便地获得部分流动资金，皆大欢喜。

5.在全面完成公司目标情况下，大区的奖金总提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他们采取精兵政策，为每一个人都提供大显身手的平台，在创造公司业绩的同时，个人可获得丰厚的报酬。

「点评3」

这个方案的特点和成功之处在于目标的设计上，尤其是在调整目标Y的制定上，反映了营销总经理的高度智慧。

提成奖金在公司目前的规模上（每个大区在3—5亿元之间）是非常高的，但这也是通过各级业务人员共同拼搏才可能达到的，这就将公司、大区、分公司、个人的利益充分地绑捆在一起。

1.标准目标P是根据上年度销售回款额结合各省的市场成长情况，各大区经理和营销总部讨论商定，这反映了总体的奋斗目标。

2.重点是调整目标Y的核算，它反映了按照公司的利润率，大区应该赚，但由于大区的利润率低，存在没赚到的应赚的利润差额，为弥补这部分的利润，大区必须增加相应的销售额。这部分所增加的相应的销售额，作为调整目标Y值，与标准目标P相加后，成为年终核算总提成奖的计奖目标X. 3.在核算大区少赚利润U时，用公司平均利润率和目标利润率中高者与大区利润率T进行比较，使大区经理在控制销售费用时，可参考公司的目标利润率进行管理，但还要考虑如果其他大区的费用比你低时（含促销费、品牌推广费、旅差费、办公费等），会出现你的利润率较低，造成你的计奖目标上调，影响你的总提成奖。这促进了各大区“节能增效”的自觉性。

4.当然，各省分公司有根据自身市场情况进行价格调整的权力（其他省也有），当你所在大区利润率比公司的利润率高时，你的调整目标Y出现负值，意味着

你的计奖目标下调，获得高提成率的机会就增加。

5.最后，公司的平均销售利润率到年终结算才出结果，可避免各大区的业务人员串联，在费用控制上与公司博弈，反而出现业务人员自动降低酒店、招待费用以及交通费用等标准、对市场投入费用精打细算的现象，有效维持了方案实施的有效性。

这套销售业绩考核方案在执行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年时间里，销售规模连迈10亿元和20亿元两个重要门槛。二是吸引了大批销售精英加盟，包括当时学生文具的第一品牌真彩文具的一半大区经理都被吸引，成为得力文具依靠学生文具的营销方法拓展市场的先锋队伍。三是在该公司销售规模急剧增长的同时，平均利润率从3%上升到8%，成为传统行业中销售额和利润率同步上升的奇葩。