第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 组织理论：广义的组织理论（大组织理论）
组织理论与组织设计理论的对比分析 包括 核心（两者在外延上不同）
【知识要求】 组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论）
组织设计理论的内涵 古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔）
组织理论的发展 近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素
现代组织理论：权变管理理论为依据
静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容
一、组织结构设计的基本理论 组织设计理论的分类
（组织结构和组织结构设计的定义） 动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训…）
厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则
组织设计的基本原则 任务与目标原则（最基本的原则）
专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则）
我国提出的五条原则 有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比）
集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一）
稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制
矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合；
三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心）
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）；
人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；
赋予尽可能大的生产经营自主权；
二、新型组织结构模式 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任
分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业
分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业；
其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责
子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；
结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层
职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
【能力要求】 企业环境：复杂多变（分权）、稳定（集权）
企业规模：组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 企业战略目标：企业战略目 作用和反作用 组织结构；
战略决定组织结构
信息沟通
根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
一、组织结构设计的程序 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
包括广义的职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组））；
优点：明确性、高度稳定性
以工作和任务为中心 缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来
适用范围：企业规模较小、外部环境变化不大时
包括事业部制和模拟分权制等模式
优点：稳定性、适应性
二、部门结构不同模式的选择 以成果为中心 缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心
适用范围：企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广，企业不同组成部分各方面有紧密联系时
它是将其他组织设计原则加以综合应用
以关系为中心 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差
适用范围：特别巨大的企业或项目，如某些跨国公司
第二单元 企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；
组织结构服从战略（钱德勒教授）
企业战略与组织结构的关系
发展初期：增大数量战略（简单的结构或形式）
发展期：扩大地区战略（形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构）
企业不同发展阶段 发展后期：纵向整合战略（选择事业部制结构）
成熟期：多种经营战略（矩阵结构或经营单位结构）
（应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整）
【能力要求】 组织结构调查（工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
组织结构分析（内外环境变化、决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别）
组织结构诊断 组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）
组织关系分析（利益相关者、要求别人的配合和服务、提供何种协作和服务）
企业组织结构变革的征兆（经营业绩下降、本身病症的显露、员工士气低落）
改良式变革（常用方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小）
企业组织结构变革的程序 实施结构变革 企业组织结构变革的方式 爆破式变革（如两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构等）
计划式变革（如企业组织结构的整合，这种方式比较理想）
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划
排除组织结构变革的阻力 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划
（采取的措施） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才
企业组织结构评价（分析变革后的组织结构、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案）
第一步：总体目标指导下进行结构分化
企业结构整合的依据 解决结构分化时出现的分散倾向和相互协调的要求
（整分合原理） 第二步：对已作的职能分工进行有效的整合
新建企业的结构整合：通过结构分析图表来进行，是否合理需经过实践的检验
企业组织结构的整合 各部门间经常出现冲突
（最常用的、计划式变革） 存在过多的委员会
现有企业的结构整合 高层管理部门屡屡充当下属的裁判和调解者
（不协调的表现） 组织结构失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
拟定目标阶段（“整”的阶段）
规划阶段（通过各种程序重新建立目标、改变组织成员的某些行为达到整体目标）
企业结构整合的过程 互动阶段（执行规划的阶段）
控制阶段（有效控制，保证目标和规划的最终实现）
企业组织结构变革应遵循的原则：先进合理、科学适用、精简效率
从企业实际情况出发，选择最优方案
企业组织结构变革应用实例
实施过程中，应进行必要的跟踪调查，及时评价、反馈问题和意见，及时做出调整
新的组织结构确立后，需要一个过渡期（磨合—微调—适应，再磨合—再微调—再适应）
【注意事项】
1、 避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象
2、 先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式
3、 建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作
第二节 企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
1 人员配备计划（员工在企业内部合理流动、岗位再设计）
狭义人力资源规划 2 人员补充计划（对企业中、长期内空缺职位的弥补，与晋升计划相结合）
（企业人员规划）
3 人员晋升计划（由晋升条件、晋升比率、晋升时间组成，最直接作用是激励员工）
赫兹伯格双因素（保健因素、激励因素）理论，责任和权限都属于工作的激励因素
一、企业人力资源规划的内容 对员工激励巨大
（五年以上的计划可称为规划） 除了狭义中的人力配备、补充、晋升计划外，还包括以下：
1 人员培训开发计划（受训人员的数量、培训的目标、方式方法、内容、费用预算等）
2 员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况的恰当比例、充分发挥薪酬的激励功能）
广义人力资源规划
（泛指各种类型人力 3 员工职业生涯规划（把员工个人职业发展与组织需要相结合）
资源规划）
4 其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
满足企业总体战略发展的需求
促进企业人力资源管理的开展（人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据）
二、企业人力资源规划的作用 协调人力资源管理的各项计划（人员规划是企业制定各种人事决策的依据和基础）
提高企业人力资源的利用效率（控制人员结构、避免人工成本过高）
使组织和个人发展目标相一致（人本管理理论，既注重生产效益，又兼顾员工个人的利益和发展）
经济形势（萧条---减少、繁荣---增加）
1 经济环境：宏观上、对人力资源需求影响较大
劳动力市场的供求关系（获得人才的成本、难易程度）
2 人口环境：社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征，劳动力年龄因素
外部环境
3 科技环境：使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）
4 文化法律等社会因素：东部-----痛快地与企业签订契约关系；西部----传统的较为稳定的终身雇佣制度
社会文化间接影响，影响人员活动的法律因素有劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍、住房制度、社会保障制度等
三、企业人力资源规划的环境
1 企业的行业特征：企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式
2 企业的发展战略：制定企业人员规划要保证企业人力资源符合企业战略目标的要求
内部环境
3 企业文化：好的、适合的企业文化有利于人员规划的制定
4 企业人力资源管理系统：包括人力资源的数量、质量和结构，也包括战略、培训、薪酬激励等功能模块
确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划的核心问题）
与内外环境相适应的原则（对人员规划的基本要求之一）
四、制定企业人力规划的基本原则
与战略目标相适应的原则（人员规划的首要前提是服从企业整体发展战略的需要）
保持适度流动性的原则（保持适度的人员流动，可使企业的人力资源得到有效的利用）
【能力要求】
1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（企业自身因素：产品结构、消费者结构、市场占有率、生产销售状况、技术装备的先进程度；外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境）
2 确定人员规划期限（了解现有人力资源状况，确定补充所需人员的数量、质量、结构和时间）
3 对企业未来人力资源供求进行预测（定性和定量相结合，以定量为主的方法；是人员规划最困难、最重要的环节）
一、制定企业人力资源规划的基本程序
（核心部分包括：人力资源需求预测、 4 制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种调整的政策措施
人力资源供给预测、供需综合平衡）
参照P28图1-8 5 人员规划的评价与修正（动态的开放系统；对过程及结果进行监督、评估；应当反应内部目标或外部目标的变化；应有适当的弹性；考虑与其他经营计划的相关性）
1 人员配置计划：每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法
（根据企业战略，结合工作说明书和人力资源盘点的情况来编制）
2 人员需求计划（最困难、最重要）：所需岗位名称、所需人员数量、所需人员的素质（参考人员配置计划）
3 人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划（是人员需求计划的对策性计划）
二、企业各类人员计划的编制 4 人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核（培训的两种类型：职前培训、岗位技能培训）
（参照P29图1-9）
5 人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他与人力资源开发利用有关的费用
（人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比）
6 人力资源政策调整计划：明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围
7 对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
1 预测：是计划的基础；基本原理是通过定性、定量方法对数据进行分析，发现各种因素间的相互影响的规律性
2 人力资源需求预测：依据是公司发展规划和年度预算；基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来；注意需求与净需（核心和前提） 求的区别
3 人力资源供给预测：包括组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给
一、人力资源预测的内涵
4 人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一部分，是定量分析最多的部分
①从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构符合其特定的要求
人员规划的含义 ②在实现组织目标的同时，也要满足个人利益
③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
1 企业人力资源需求预测（企业人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化）
2 企业人力资源存量与增量预测（存量：自然消耗和自然流动；增量：新的需求）
二、人力资源需求预测的内容
3 企业人力资源结构预测
4 企业特种人力资源预测（具有极强的针对性）
①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
1 对组织方面的贡献 ②提高组织的竞争力
三、人力资源预测的作用 ③是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
①是实施人力资源管理的重要依据
2 对人力资源管理的贡献
②有助于调动员工的积极性
1 环境的不确定性
2 企业内部的抵制
四、人力资源预测的局限性
3 预测的代价高昂
4 知识水平的限制
1 顾客需求的变化（市场需求）：决定企业规模
2 生产需求（或企业总产值）：反映生产规模，也反映生产人员需求量
3 劳动力成本趋势（工资状况）
4 劳动生产率的变化趋势
5 追加培训的需求
五、影响人力资源需求预测的一般因素 6 每个工种员工的移动情况
7 旷工趋向（出勤率）
8 政府的方针政策的影响
9 工作小时的变化
10 退休年龄的变化
11 社会安全福利保障
【能力要求】
人力资源需求预测的程序
总体经济发展预测系统
1 构建人力资源需求预测系统 人力资源总量与结构预测系统
（参见 P34图1-10） 人力资源预测模型与评估系统
SWOT分析法
2 预测环境与影响因素分析
竞争五要素分析法（迈克尔·波特）：竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商
一、准备阶段
专门技能人员的分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工
3 岗位分类 专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员
经营管理人员的分类：战略管理、运营管理（包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源
管理和物流管理）、市场运作、保障管理、社会化服务管理
4 资料采集与初步处理：数据的采集---调查表（查阅资料、实地调研）、数据的初步处理
1 确定职务编制和人员配置（根据工作岗分析的结果）
2 进行人力资源盘点（缺编、超编、是否符合职务资格要求）
3 统计出现实人力资源需求量（与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果）
二、预测阶段
4 统计出未来的人员流失状况（根据历史数据预测退休人员和可能离职人员）
5 统计出未来人力资源需求量（根据发展战略规划预测需要增加的工作岗位与人员数量）
6 得出企业整体的人力资源需求预测（现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总计算）
二、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量 = 计划期内员工总需求量 ? 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数
必须增加的人员 因自然减员（年老退休、退职、离休、辞职等）需补充的人员
第二单元 人力资源需求预测的技术路线的方法
【知识要求】
事物内部变量间的关系分为两类：函数关系和相关关系
1 惯性原理：由A?预测A?
人力资源需求预测的原理 2 相关性原理：已知B?、C?，由A=f（B，C）预测A?
3 相似性原理：At=a·Bt
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线：参见P39图1-11
1 对象指标：总量需求预测指标、结构需求预测指标
二、对象指标与依据指标
2 依据指标：影响需求预测的变量因素，是进行定量分析的关键因素（生产技术水平、企业管理水平、组织机构…）
1 经验预测法：利用现有资料和情报，根据有关人员经验，对人员需求加以预测（自下而上、自上而下）
三、人力资源需求预测的定性方法 2 描述法：人力资源规划人员对未来有关因素的变化进行描述和假设（不适用于长期预测）
3 德尔菲法： 一般采用问卷调查的方式，并通过多次重复，最终达成一致意见
（专家评估法） 分四轮进行、匿名问卷：①提出预测目标和要求；②简明扼要列出预测问题；③修改预测结果；④请专家提出意见和依据
适合于对人力需求的长期趋势预测
1 转换比率法：适于生产制造企业；假定劳动生产率是不变的；适合短期预测
2 人员比率法：计算出历史上的关键业务指标的比例，根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；较大的局限性
3 趋势外推法：时间序列法；只有一个自变量---时间变量；预测的可靠性，与资料和外推时间长短密切相关
4 回归分析法：回归模型分析法、因果法；不考虑不同自变量之间的相互影响
5 经济计量模型法：综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用
四、人力资源需求预测的定量方法
6 灰色预测模型法：本质也是经济计量模型法；
7 生产模型法：道格拉斯生产函数；知道产出水平和资本总额，就可以知道人力资源需求量
8 马尔可夫分析法：转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化
W
9 定员定额分析法：N = q · ( 1 + R ) 工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
10 计算机模拟法：最为复杂的一种方法
【注意事项】
1． 转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特征的员工的需求
2． 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，因此需要用管理人员的主观判断进行修正
第三单元 企业人力资源的总量预测
【知识要求】
1． 影响企业专门技能人员需求的参数
2． 影响专业技术人员需求的参数
3． 影响经营管理人员需求的参数
【能力要求】
1 趋势外推法（惯性原理）：定性分析 → 函数拟合（SPSS） → 模型筛选
2 回归分析法（相关性原理）：取得数据 → 绘制散点图 → 经过数据经验和相关分析进行回归分析
一、人员总量需求预测
3 运用灰色预测理论进行预测：人员总数作为预测基础数据 → 运用灰色系统模型和分析软件进行分析 → 推导员工总数的累加生成数 → 还原累加预测 → 得到预测数值
4 利用模型进行预测：
定性分析
1 企业劳动定员定额分析 计划定额工时总数×（1+废品率）
按劳动效率定员：需求人数 =
二、专门技能人员总量预测 20##×出勤率×作业率×定额完成率
2 回归分析：① 以产量产值等做自变量，以专门技能人员人数为因变量；
② 以管理人员人数、专业技术人员人数、员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归
三、专业技术人员总量预测：以销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量，建立回归预测模型
四、企业经营管理人员总量预测：以员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量，以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型
第四单元 企业人力资源的结构预测
【能力要求】
1 相关分析：在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例的关系
一、专门技能人员结构预测
2 回归分析：以基本生产工人数为自变量，以装配工、维修工、检验工、辅助工人数为因变量建立四个一元线性回归方程
二、经营管理人员结构预测：（管理人员数量与基层人员比例、人员分类结构、人员学历结构、人员年龄结构）
以管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量，利用SPSS做一元线性回归
第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元 企业人力资源供给分析
【知识要求】
企业人员供给包括内部供给和外部供给；预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测
内部供给是企业人力资源供给的主要部分
一、内部供给预测 人力资源需求优先考虑内部人力资源供给
内部人力资源供给量必须考虑的因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）
① 地域性因素
1 影响企业外部劳动力供给的因素 ② 人口政策及人口现状
③ 劳动力市场发育程度
④ 社会就业意识和择业心理偏好
二、外部供给预测
① 大中专院校应届毕业生（供给较为确定，预测比较容易）
② 复员转业军人
2 企业外部人力资源供给的主要渠道 ③ 失业人员、流动人员（预测比较困难）
④ 其他组织在职人员
【能力要求】
1 对现有人力资源进行盘点
2 分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计调整比例
3 了解将来可能出现的人事调整状况
一、企业人员供给预测的步骤 4 汇总上述数据，得出内部人力资源供给量的预测
5 分析外部供给因素，得出外部人力资源供给预测
6 将内外部供给预测汇总，得出人力资源供给预测
技能清单（针对一般员工）：岗位适合度、技术等级和潜力
1 人力资源信息库
管理才能清单：管理幅度范围、管理的总瞀、下属职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩
二、内部供给预测的方法 2 管理人员接替模型（参见P65、66 图1-14、图1-15、表1-25）
3 马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型）：通过人事变动规律推测未来人员供给情况（参见P68、69表1-27、1-28、1-29）
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
【能力要求】
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的
人力资源供求平衡
企业人力资源供求关系三种情况 人力资源供大于求（导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下）
人力资源供小于求
一、人力资源供求平衡（情况少见）
1 将相对富余的人调往空缺职位
2 拟定培训和晋升计划、外部招聘计划（高技术人员短缺）
3 延长工时适当增加报酬（短期应急措施）
二、人力资源供不应求 4 提高资本技术有机构成和工人的劳动生产率
5 聘用非全日制临时工
最有效 6 聘用全日制临时工
『科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计 → 调动员工积极性、提高劳动生产率、减少对人力资源的需求』
1 辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2 合并和关闭某些臃肿的机构
3 鼓励提前退休或内退
三、人力资源供大于求 4 提高员工整体素质（全员轮训）
5 加强培训，使员工掌握多种技能
6 减少工作时间，降低工资水平
7 多个员工分担工作，减少工作量，降低工资水平