天津大学
（高等教育自学考试）
本科生毕业设计（论文）任务书
天津大学成人教育学院办学点项目管理专 业班
设计（论文）题目：浅论项目进度计划与控制
完成期限：
自20##年 11月20 日 至 20## 年 4 月 3 日 止
指 导 教 师刘刚
办学点负责人学 生段懿宸
批 准 日 期2010.11.20接受任务日期2010.11.20
注：1. 本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。
一．设计（论文）原始依据（资料）
现代项目管理中进度控制管理如同设计管理和合同采购管理及施工管理一样，已经开始并且必将发展成为一个独立性很强的专业，并且发挥着越来越大的作用。目前在国外项目管理专业配置中，进度控制专业已是不可或缺的。在中大型项目中通常都会配置一至数名专业工程师从事进度控制工作。由于管理思想的统一，专业化进度控制带来的效益远远超过人员成本。专业化进度控制思想在国内处于理论研究多、实际应用少的阶段。从建设单位和施工企业反馈的信息看，引进专业化项目管理的呼声越来越高。
专业化进度控制是指建立一套解决上述问题的思想和体系，并由专业的项目进度控制人员实施。典型的进度控制流程首先要明确的是项目的最终进度目标（往往要进行一定修正）在此基础上要对这一目标进行过程分解（编制网络计划），并根据资源和外部条件的有限性在多种可能和进度路径中选取一条合理的、充分考虑风险因素不确定性的路径作为原始的计划路径并建立比较基准，从某种含义上讲，进度控制的目标就是使项目能够沿着这条比较基准的路径波动前进并达到最终进度目标。目前国外进度控制理论已经非常成熟，而将这些成熟理论应用于国内项目建设实践的方法却还出于研究阶段。笔者认为，我们应吸取外来的先进理论知识，结合实际，尽快创造出具有中华民族特色的进度控制理论。
二．设计（论文）内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）
在项目执行中我们通常会定义如下内容：
1.工作分解结构（WBS）；
2.进度测量系统；
3.计划分级系统；
4.资源系统（人、财、物）；
5.关键路线分析系统；
6.计划的积极性；
7.目标控制和过程控制等。具体体现在执行中主要解决以下问题：
①计划和变化的关系问题
由于项目中不确定因素的影响、计划的变化是必然的。传统的目标控制方法（静态控制）必然导致计划赶不上变化的结果出现，而过程控制方法（动态控制）由于具有变化应对机制，能够有效地处理变化，从而使变化在计划允许的范围内，或及时做出计划调整，保证进度控制目标的实现。
②进度状态和趋势预测
基于实物工程量的进度测算系统较之传统的形象部位方法能够更准确的表现项目进展状态，二者相结合，互相补充则更具中国特色。在多种控制技术支持下的趋势预测有较好的准确性。
③技术应用水平的限制
计划分级体系体现了不同的管理层次。在每个层次上管理参与者用最熟悉的方法工作，从而兼顾了应用有效性和体系完整性。
④进度信息流
以工作分解结构（WBS）为基础的信息流结构在力求准确的基础上又具模糊和纠错能力，从而为项目决策提供及时有效的信息支持。
⑤计划的积极调整
无论国外国内业主都对进度满意度高度重视，并鼓励进度的改进，然而项目执行中这种机遇并不多，并且需要迅速反应，这就需要预先建立一套决策分析方法和机制。显然专业化的进度控制是实现积极的进度控制计划的前提和基础。如何处理制约项目进度的复杂社会关系，如何在高风险状态下控制进度，以及如何处理与现行建立体系的关系等，这些都是需要更进一步研究的课题。
设 计 进 度 计 划
天津大学高等教育本科生毕业设计（论文）开题报告
摘 要
我国改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离。工程项目管理主要包括七方面内容：进度控制、成本（投资）控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及组织协调。本文仅对进度控制有关管理进行阐述。本文主要论述如何做好项目进度控制、网络计划技术及其在进度控制中的应用。网络计划方法因控制项目进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。网络计划是借助于网络表示各项工作和所需时间，以及各项工作之间关系的一种技术。通过网络分析，研究工程费用与工期之间的相互关系，找出在编制计划以及在执行计划过程中的关键路线。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。现在，在建筑行业里业主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制最有效方法。它还可以应用于人力、物力、财力等资源的安排及报表，文件流程的合理组织等方面。
关键词：网络计划技术 进度控制 工程项目管理
ABSTRACT
Since China's reform and opening up, urban construction, earth-shaking changes. Project management is gradually strengthened, but the management there is great international distance. Project management includes seven aspects: schedule control, cost (investment) control, quality control, contract management, security management, information management, and organization coordination. This article only describes the progress control of the management. This article discusses how to do the project schedule control, network planning technology and its application in the progress control. Network planning methods generated by the control project progress, schedule control is the primary method has been successfully carried out numerous large and complex project progress control, and have achieved good results. Network planning, said the work is by means of the network and the time required, and the relationship between the work of a technology. Through network analysis, project cost and duration of the relationship between, find out in the preparation of plans and planning process in the implementation of the key routes. With the computerization of the entire process of network planning application the popularity of network planning in project management, schedule control will play an increasingly important role. Now, in the construction industry where the owner of the project bidding, supervision of the progress of party control of the contractor's bid and schedule control, are inseparable from the network planning, network planning has been recognized as the most effective way to schedule control. It can be applied to human, material and financial resources and other resources, the arrangements and statements, documents or process aspects of the rational organization.
Keywords: network planning technology project management progress control
目 录
第一章绪论
1.1 选题背景及意义……………………………………………………………………1
1.1.1 选题背景………………………………………………………………………1
1.1.2 选题意义………………………………………………………………………1
1.2 项目进度计划与控制的国内外发展概况及其重要性……………………………1
1.3 本论文的主要研究内容……………………………………………………………3
第二章 项目进度计划与控制
2.1 项目进度计划………………………………………………………………………6
2.1.1 概念……………………………………………………………………………6
2.1.2 制定方法………………………………………………………………………6
2.1.3 考虑因素………………………………………………………………………7
2.1.4 控制方式………………………………………………………………………7
2.1.5 编制进度计划…………………………………………………………………8
2.2 项目进度控制………………………………………………………………………8
2.2.1 概念……………………………………………………………………………8
2.2.2 项目进度控制原理……………………………………………………………9
2.2.3 项目进度控制类型……………………………………………………………14
2.2.4 项目进度控制的组织…………………………………………………………14
2.2.5 影响项目进度的因素分析……………………………………………………14
2.2.6 项目进度控制的计划系统……………………………………………………15
2.2.7 项目进度控制的主要措施……………………………………………………18
2.2.8 项目进度控制过程……………………………………………………………19
2.2.9 项目进度控制的动态监测……………………………………………………20
2.3 项目进度计划实施中的检查与调整………………………………………………21
2.3.1 项目进度计划的检查…………………………………………………………21
2.3.2 项目进度计划的调整…………………………………………………………21
2.3.3 项目实际进度与计划进度的比较方法………………………………………22
第三章 项目进度计划与控制案例
3.1 首钢高强度机械制造用钢生产线工程概况………………………………………23
3.2 高强度机械制造用钢生产线项目前期工作………………………………………24
3.2.1 岗位职责………………………………………………………………………25
3.2.2 技术顾问职责…………………………………………………………………25
3.2.3 工程组职责……………………………………………………………………25
3.2.4 合同、计划、资金组职责……………………………………………………25
3.2.5 设计、质量、技术组职责……………………………………………………26
3.2.6 设备、材料组职责……………………………………………………………27
3.2.7 安全、保卫组职责……………………………………………………………28
3.2.8 监理组职责……………………………………………………………………28
3.2.9 生产准备组职责………………………………………………………………28
3.3 项目协调管理………………………………………………………………………29
3.3.1 项目协调管理的主要内容……………………………………………………29
3.3.2 项目协调管理的主要方式……………………………………………………30
3.4 首钢高强度机械制造用钢生产线项目进度计划分析……………………………31
3.5 首钢高强度机械制造用钢生产线项目进度控制分析……………………………33
3.5.1 高强度机械制造用钢生产线项目进度控制的组织管理……………………33
3.5.2 管理体系………………………………………………………………………34
3.5.3 管理方式………………………………………………………………………34
3.6 机械制造用钢生产线项目进度控制的原则与措施………………………………35
3.6.1 进度控制原则…………………………………………………………………35
3.6.2 进度控制的措施………………………………………………………………36
3.7 高强度机械制造用钢生产线项目进度控制存在的问题和对策…………………37
3.7.1 概述……………………………………………………………………………37
3.7.2 进度控制存在的问题及对策…………………………………………………38
第四章 总结与展望
4.1 结论…………………………………………………………………………………42
4.2 展望…………………………………………………………………………………42
参考文献……………………………………………………………………………………43
致 谢………………………………………………………………………………………44
第一章 绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
在施工项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量与安全。对于施工质量，国家已经设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于施工安全的管理，国家也是尤为重视，出台了《建设工程安全生产管理条列》。目前，天津市也根据《天津市建设工程施工安全管理规定》出台了《天津市建设工程安全文明施工措施费用管理办法》，意在加强施工安全文明管理。但对于施工进度的管理似乎有些忽视。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用，它与资本运营息息相关。随着我国经济发展的日益增长，建设项目的数量和规模逐年增加，同时要求施工工期越来越短，项目进度管理作为工程进度控制中的重要环节显得尤为重要。
1.1.2选题意义
能够预见未来不是很好吗？这样，某些障碍就可以避免了！但非常遗憾，这充其量只是一个美好的想法。事实上，你必须依赖好的项目管理惯例，把项目看得透彻，才能成功地完成项目。好的项目管理要考虑很多方面的因素。项目的进度计划制订是整个项目计划制订过程中最核心的一个计划编制过程。计划和实际执行情况之间的差异是不可避免的。不管项目经理对业务知识是如何得精通，几乎可以肯定地说，项目不会一直按既定的计划向前发展。因而，为了避免整个项目发生混乱，必须从项目刚开始，就对它进行持续的监督和控制。这一系统不仅能够测量目前的绩效状况，还可以预见潜在的问题。如何管理偏差决定着项目的成败。你将了解到执行进度控制过程的原因，并学习相应的保证项目成功的步骤。通过本篇论文，你还将了解到进度变更的影响因素，学习如何控制并修正这些因素。你还可以进一步学习如何管理变更，使它们对项目的破坏减到最小。记住，要防患于未然。
1.2项目进度计划与控制的国内外发展概况及其重要性
项目管理方法的产生与引进早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。横道图又名条线图，由Henry. L. Gantt于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。但是，由于甘特图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，Karol. Admiecki于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认。不过与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充当了重要的媒介。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术。网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。
20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标的实现上。而工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如长沙禽类加工厂建设项目，计划基建为89年至91年，工期是两年，而实际建设工期是三年。首先是由于建设工期的拖长，工程管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利益损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资1000万元，最后结算投资1300万元。这样，从建成开始就背上了沉重的债务负担，并延后一年才创造屠宰加工效益。
随着建设监理制的推行，目前工程项目在施工阶段大部分都实行了监理。在工程质量、投资、进度三大控制上取得了比较显著的成绩，在进度上也取得了一定的成效。但在监理过程中进度失控的现象仍时有发生。究其主要原因大致包括：1.业主方面的原因：（1）对工程项目工期要求过紧，不能正确合理地给出一个要求工期。（2）招投标过程中未摆正投标标价与工期关系，没有充分考虑工期缩短将对工程造价的影响，导致标价压低了，使进度控制目标难以实现。2.监理方面的原因：（1）监理人员在工程质量控制上起很大作用，而在工程进度控制方面，一般认为主要依靠施工单位的自身努力，呈被动控制状态。但理论和实践证明进度控制必须而且可以采用预控。（2）直正采用计算机来进行进度控制的不多，因此，就不能及时调整进度计划，做到始终抓住关键工序，也就不能真正做到动态控制，及时地为建设工程项目在进度上提供咨询与服务。3.承包商方面的原因：（1）进度计划编制随意性较大，为迎合业主要求编制的进度计划与实际相差太大。同时有经验的技术人员较缺乏，对一些技术要求较高的施工方案迟迟制定不出来。（2）工程投标时，对工程造价与工期的辩证关系认识不足，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度不能按合同工期期限完成。
进度控制是一项综合性很强的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是工程规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。
1.3本论文的主要研究内容
按时、保质地完成项目大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。“磨刀不误砍柴工”。进度管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的进度管理。
怎样把进度分解？如何进行进度控制？网络计划技术如何应用？是本论文主要研究的课题。
1、项目活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2、活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
3、活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4、安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
关键路径法（CPM）是进度管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳进度计划。
5、进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
第二章 项目进度计划与控制
2.1项目进度计划
2.1.1概念
项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上，根据相应的工作量，对各项工作过程的完成顺序，起止时间，相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。
2.1.2制定方法
①关键日期表
这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。
②甘特图
也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。
在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。
③关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。
④计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。
此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。
很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
2.1.3考虑因素
①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。
⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
③有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。
2.1.4控制方式
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
2.1.5编制进度计划
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
2.2项目进度控制
2.2.1概念
项目进度控制与项目的质量控制和成本控制一样，是工程项目管理的重点内容之一。它是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，则分析其原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工交付使用。建设工程进度控制的总目标是确保项目既定工程的实现。在现代工程项目管理中，进度控制已不仅仅表现为传统的工期管理，它是将工程项目任务、工期、成本、资源消耗等有机结合起来，对整个项目实施进展状况的全面管理。进度控制和工期管理的总目标是一致的，但进度控制不仅追求工程实施活动与计划在时间上相吻合，而且还追求劳动效率的一致性。
工程项目进度控制与成本控制、质量控制等目标是项目管理中最重要的控制目标。对一个项目而言，这三大目标并不是孤立存在的，而是一个既对立又统一的一个整体。项目管理追求的基本目标就是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的进度，尽可能低的成本完成高质量的产品，这是一种最理想的结果。在项目管理中必须注意三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最快进度、最高质量、最低成本都是片面的。例如过分追求高进度，施工工期太紧张，可能会造成施工中的粗制滥造，从而降低工程质量，增大工程成本，诱发安全事故，但工程提前使用则可能提高投资效益。追求过高的质量要求时，必然进度受到损害，工程投资大，但高质量的产品，其使用费、维修费必然降低，从项目周期看，工程总投资未必一定增加，因此在项目管理中必须强调项目的整体最优。
1.按完成的持续时间描述。工程活动或整个项目的持续时间是进度的重要指标。在日常工程管理中，人们经常用已使用的工期与工程的计划工期相比较来描述工程进度情况。例如某工程计划工期6个月，现在已经进行了3个月，则可基本认为工程进度完成50%。当然，由于工程施工效率和速度在整个工期计划内并非一个直线，而且进行的工期有可能包括停工、窝工等因素，仅用工期表达进度有时会产生一定的误导，因此需要结合其他指标一起描述。
2.按工程活动的结果状态数量描述。在实际工程中，尤其是分部工程，常用以下指标描述工程进度情况：对于土方工程常用已完成的施工方数；混凝土工程常用已浇筑的混凝土体积；设备安装工程常用已安装的吨位；管道、道路等线性工程常采用已施工的长度；运输量按完成的ｔ·ｋｍ等。
3.按统一折算指标描述。当描述由多种工程性质组成的单位工程或单项工程进度时，可将各分部分项工程的进度统一折算为具有一定可比性的指标描述，例如成本、劳动力的消耗等。但在实际工程中使用上述指标时，应剔除非正常的劳动力消耗或成本，例如返工、窝工、停工而增加的劳动力消耗变化和成本增加，由于材料价格上涨、工资提高等原因造成的成本增加，考虑工程范围环境的变化造成的影响。
2.2.2项目进度控制原理
(一)动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
(二)系统原理
1.施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月 (旬)作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。
2.施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成各个任务的。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
3.施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是计划的实施者又是计划的控制者。实施是计划控制的落实，控制是保证计划按期实施。
(三)信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。
(四)弹性原理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延的工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。
(五)封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
(六)网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，再利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制完整的计划管理和分析计算的理论基础。网络计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的，20世纪50年代后期出现于美国，目前在工业发达国家已广泛使用，成为一种比较盛行的现代生产管理的科学方法，可以运用计算机进行网络计划绘图、计算优化、分析和控制。
经过研究、分析，笔者认为网络计划技术的最大特点就在于它能够提供施工管理所需要的多种信息，有利于加强工程管理。所以，网络计划技术已不仅仅是一种编制计划的方法，而且还是种科学的工程管理方法。它有助于管理人员合理地组织生产，使他们做到心中有数，知道管理的重点应放在何处，怎样缩短工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。在工程管理中提高应用网络计划技术的水平，必能进一步提高工程管理的水平。
①网络计划技术的分类：（1）按应用范围分 局部网络计划
单位工程网络计划
总网络计划
（2）按复杂程度分。可分为简单工程施工网络计划和复杂工程施工网络计划。
（3）按详略程度分。即详图和简图。
（4）按最终目标的多少分。分为单目标和多目标网络计划。
（5）按时间表示方法分。无时标网络计划和时标网络计划。
②网络计划技术的编制程序。为了显而易见，用图（2.1）所示。
图2.1—网络计划技术的编制程序框图
其中确定工作之间的逻辑关系是指网络计划中各工作间客观上存在的一种先后顺序关系，包括工艺逻辑关系和组织逻辑关系两种。工作间的逻辑关系是否表示的正确，是网络图能否反映工程实际情况的关键。要画好一个正确逻辑关系的网络图，必须解决每项工作下面的3个问题。
1.该工作必须在哪些工作之前进行？
2.该工作必须在哪些工作之后进行？
3.该工作可以与哪些工作平行进行？
笔者认为解决了这三个问题，再按正常情况确定出各项工作的持续时间，那么无论是双代号网络图还是单代号网络图，都能轻而易举地画出了。
双代号网络图是箭线表示工作，箭头表示其工作的流向，节点表示工作之间的关系。只能有一个起点，一个终点，并且两节点之间只能有一条线。
在计算双代号网络工作时间参数时，可以计算节点时间，也可以直接计算工作时间。笔者认为直接计算出工作时间比较简便实用，即计算各工作的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）、最晚结束（LF），有了这四个基本时间参数，接着就能计算出总时差（TF）和自由时差（FF）。
很多人都容易将总时差与自由时差混淆，笔者在此注明二者的特点。
总时差：就是工作在最早开始时间至最迟结束之间所具有的机动时间，也就是说在不影响计划总工期的条件下，各工作所具有的机动时间。特点：①总时差最小的工作是关键工作；②总时差为零，其他时差也为零；③某工作的总时差为包括该工作在内的一条线路或一个路段所共有。
自由时差：是指在不影响紧后工作最早开始的前提下，某工作可以利用的机动时间。特点：①局部时差小于或等于总时差；②以关键线路上的节点为结束点的工作，其自由时差与总时差相等；③使用自由时差对后续工作没有影响，后续工作仍可按其最早开始时间开始。
计算时间参数还有一句重要、简便的顺口溜：算最早，由起点到终点，用加法，取最大值；算最晚，由终点到起点，用减法，取最小值。
单代号网络图与双代号网络图正相反，以节点表示工作，以箭线表示逻辑关系。计算方法与双代号网络图大致相同。
经过调查研究、确定施工方案、划分施工过程、分析施工过程间的逻辑关系、编制施工过程一览表、绘制网络图、计算时间参数等步骤，确定网络计划的初步方案。为了达到最好效果，在满足既定条件的情况下，通过利用时差不断改善网络计划的初步方案，即网络计划优化。其中包括资源优化、工期—费用优化两类。资源优化根据目标的不同又分为两类：①在工期不变的情况下使日资源的需求尽可能均衡（也就是利用时差，调整非关键线路）；②当日资源受限时，使日资源需求量不超过日资源限量，工期延长值尽可能最小（有时需要调整关键工作才能实现）。
工期—费用优化又称时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。网络计划的总成本由直接费和间接费组成。直接费随工期的缩短一般费用增加，间接费随工期缩短而减少，因此必定有一个总成本最低的工期，这便是费用优化所需要寻求的目标。关键线路的持续时间决定工期的长短，因此缩短工期首先要缩短关键工作的时间，在关键工作中，首先应缩短赶工费增加率最小的关键工作的持续时间，这种方法称为“最低费用加快法”。对于一项实际工程压缩工期时，运用最低费加快方法必须结合以下因素综合考虑：①缩短持续时间是否对质量和安全有重大影响；②有无充足备用的资源；③工作的可压缩性。
当关键线路只有一条时，首先将这条线路上赶工费增加率最小的工作的持续时间缩短△t。
如果关键线路有两条以上时为使工期缩短△t，则必须使每条关键线路都相应缩短△t时间。
多次进行以上两步骤逐步缩短工期，使工期满足规定要求，计算出相应的直接费总和及其各工作的时间参数。
2.2.3项目进度控制类型
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：
1.项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。
2.项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成。
3.项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。
2.2.4项目进度控制的组织
《规范》 7.1.3条规定，“项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系”。这就是说，进度控制体系由进度控制的责任人组成，总责任人是项目经理，计划人员、调度人员是进度控制的专业人员，而子项目负责人、作业队长及班组长均为分目标的责任人。这样组成的控制体系有两个优点：一是目标容易落实，二是便于进行考核。
2.2.5影响项目进度的因素分析
由于建设项目具有体积庞大、结构复杂、周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。这些因素中，有些是人为因素，有些可能是技术因素，也可能是资金因素，也可能是材料、设备因素或其他没有预料到的因素等，其中人的因素影响最多。从产生的根源看，有来源于业主及监理单位的，有来源于设计、施工及供货单位的，有来源于政府、建设主管部门、有关协作单位和社会的，有来源于各种自然条件的。编制计划和执行控制进度计划时必须充分认识和估计这些因素，进行全面分析，才可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防和克服，使进度目标制定的更加符合实际，实现对进度的主动控制和动态控制的目的。常见的影响进度的原因有以下几类。
1.相关单位的影响。例如业主使用要求的改变，由业主负责提供的材料、设备出现延误，业主应提供的是施工场地条件不能及时或不能正常满足工程需要，业主没有按合同约定及时向施工单位或供应商拨付资金；勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍；设计单位不能及时交付有关设计图纸或设计图纸出现失误等。可见，施工进度控制仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分发挥监理单位的作用，协调相关单位之间的进度关系。而对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。
2.承包商自身的原因。承包商错误地估计了项目特点及项目实现的条件，制定的计划脱离实际，导致停工待料和相关作业脱节，工程无法正常进行，出现工程延误；承包商采用技术措施不当，施工中发生技术事故；承包商管理过程中出现失误，例如施工组织不合理，劳动力和施工机械调配不当，施工平面图布置不合理等因素使工程进度受阻；承包商缺乏基本的风险意识，盲目施工而导致施工被迫中断等。承包商应及时通过总结分析吸取教训，不断提高自身的进度管理水平。
3.施工外界条件的变化。由业主或外界环境对项目的新的要求而导致工程量的变化，设计标准的提高，受地下埋藏文物的保护、处理的影响，不良地质、地下障碍物的影响，施工过程中所受外界社会干扰，如外单位临近工程的施工干扰，交通、市容整顿的限制等；突发的意外事件影响，如恶劣天气、地震、暴雨、洪水、交通中断、社会动乱等对工程造成的延期等。在以上因素中，由于承包商自身的原因造成的工期延长，称之为工程延误，其一切损失由承包商自己承担，同时，由于工程延误造成的工期延长，承包商还要按合同约定向业主支付误期损失赔偿费。由于承包商以外的原因造成施工工期的延长，称之为工程延期，对于工程延期，承包商有权通过合法的程序向业主索赔，以弥补给自身带来的费用和工期上的损失。
2.2.6项目进度控制的计划系统
一项工程建设从项目的构思、项目的定义和可行性研究，直至项目设计、施工、投产运转，整个过程中需要编制众多的涉及进度管理的计划，这些计划是针对同一项目不同阶段、不同层次、不同范围，由不同单位编制。计划通常采用文字说明和图表描述相结合的表达方式。
（一）建设单位（业主）进度控制计划系统
1.项目前期工作计划。对可行性研究、设计任务及初步设计的工作进度安排。
2.工程项目建设总进度计划。在初步设计批准后，编制上报年度计划以前，根据初步设计，对工程项目从开始建设至竣工投产全过程的统一部署，以安排各单项工程和单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证初步设计确定的各项建设任务的完成。该进度计划由工程项目一览表、工程项目总进度计划表（一般用横道图表示）、投资计划年度分配表、工程项目进度平衡表多种表格组成。
3.工程项目年度计划。依据工程项目总进度计划编制，反映年度内可获得的资金、设备、材料，年度内投产交付的项目等。主要包括年度竣工交付使用计划表、年度建设资金平衡表、年度设备平衡表等表格。
（二）设计单位进度控制计划系统
设计进度控制的最终目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计主要包括：设计准备工作、初步设计、技术设计、施工图设计等阶段，为了确保设计进度控制目标的实现，每一阶段都应该有明确的进度控制目标。因此，设计单位进度控制计划系统应包括设计总进度控制计划、阶段性设计进度计划及设计进度作业计划。
1.设计总进度控制计划。设计总进度控制计划主要用来控制自设计准备工作开始至施工图设计完成的总设计时间，从而确保设计进度控制总目标的实现。
2.阶段性设计进度计划。阶段性设计进度计划包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划。这些计划是用来控制各阶段的设计进度，从而实现阶段性设计进度目标。在编制阶段性设计进度计划时，必须考虑设计总进度计划对各阶段的时间要求。
3.设计进度作业计划。为了控制各专业设计进度，并作为设计人员承包设计任务的依据，应根据施工图设计工作进度计划、单项工程建筑设计工日定额及所投入的设计人员数，编制设计进度作业计划。设计进度作业计划可用横道图的形式表达，也可用网络图表达。
（三）施工单位的进度计划系统
施工单位的进度计划系统主要包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
1.施工总进度计划的编制。施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需求量及供应均衡表等。施工总进度计划的编制程序如下。
①收集编制依据。
②确定进度控制目标。
③计算工程量。
④确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。
⑤安排各单位工程的搭接关系。
⑥编写施工进度计划说明书。
2.单位工程的施工进度计划编制。单位工程施工进度计划时在既定施工方案基础上，根据规定的工期和各种资源供应条，对单位工程中的各部分分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划。单位工程施工进度计划编制采用工程网络计划技术，编制的内容由编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施等3部分组成。
（四）监理单位的进度计划系统
监理单位进度计划系统包括：监理总进度计划及分解计划、各子项目进度计划、进度控制的工作制度、进度控制方法规划等。
建设项目进度控制的实施系统如图（2.2）所示。
图2.2—建设项目进度控制实施系统
2.2.7项目进度控制的主要措施
项目进度控制的措施主要包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、和信息管理措施。
1.组织措施。主要包括：①落实施工进度控制的部门及具体人员，进行控制任务和管理职能的分工；②进行项目分解，建立编码体系；③确定进度协调工作制度，包括各种会议举行时间、地点、内容、参加人员等；④对影响进度目标实现的干扰和风险因素分析；⑤必要时通过合理的劳动组织措施，缩短工期。例如将原来的顺序实施改为流水作业或平行作业，采用多班制施工，增加劳动力或设备的投入，将部分计划自己生产的构件改为购买等。
2.技术措施。落实施工方案的部署，尽量采取新技术、新工艺、新材料，缩短关键线路上各工作工期，加快施工进度。
3.合同措施。采取有利于缩短工期的承发包方式，例如适当分段发包、提前施工等。在合同中明确工期进度要求，约定奖惩措施。
4.经济措施。确定付款方式和时间，保证资金供应，企业内部采取必要的经济奖惩手段，促使进度按计划执行。
5.信息管理措施。建立进度信息收集和报告制度，通过计划进度与实际进度的动态比较，为决策者提供进度决策依据。
2.2.8项目进度控制过程
项目计划只是根据预测而对未来作出的安排，由于在编排计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划作出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程称之为进度控制。该过程如图（2.3）描述。
图2.3—项目进度控制过程
2.2.9项目进度控制的动态监测
对于项目进展状态的观测，通常采用日常观测和定期观测的方法。
1.日常观测。记录的方法有3种，实际进度前锋线法、图上记录法、报告表法。
2.定期观测。项目信息收集的方法有5种，发生频率统计法、原始数据记录法、经验法、指标法、口头测定方式。
项目进度观测、检查的结果通过项目进展报告的形式向有关部门和人员报告。项目进展报告是记录观测检查的结果、项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。一般有5个方面组成。①项目进展简介②项目近期走势③预算情况④困难与危机⑤人、事表扬。
项目进展报告的形式可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。
2.3项目进度计划实施中的检查与调整
2.3.1项目进度计划的检查
施工进度检查的内容包括以下方面。
(1)检查期内实际完成和累计完成的工程量。
(2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。
(3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。
(4)进度偏差情况。
(5)进度管理情况。
(6)影响进度的特殊原因及分析。
图2.4—项目进度检查过程
2.3.2项目进度计划的调整
调整的内容包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。调整的方法主要有两种：一是压缩关键工作的持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。
（一）压缩关键工作的持续时间
不改变工作之间的先后顺序关系，而是通过缩短网络计划中的关键线路上工作的持续时间。具体措施有五，组织措施、技术措施、经济措施、其他配套措施、赶工作业。不管采用哪种措施，都会增加费用。因此在调整施工进度计划时，应利用费用优化的原理选择费用增加最少的关键工作为压缩对象。
（二）组织搭接作业或平行作业
这种方法的特点是不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。
调整的具体过程分为5步：
①分析产生进度偏差的原因；
②分析进度偏差的工作是否为关键工作以及对后续工作和工期的影响；
③确定影响后续工作和总工期的限制条件；
④采取进度调整措施；
⑤实施调整后的进度计划。
2.3.3项目实际进度与计划进度的比较方法
（一）横道图比较法
仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的。
（二）S型曲线比较法
用横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量。
（三）前锋线比较法
主要应用于时标网络计划。前锋线是指计划实施过程中某一时刻，连接各项工作实际进度前锋点的折线，表示该时刻正在进行的各项工作的实际进展位置。
（四）香蕉型曲线比较法
第三章 项目进度计划与控制案例
3.1首钢高强度机械制造用钢生产线工程概况
工程名称:首钢高强度机械制造用钢生产线工程
工程地点:北京市石景山区首钢厂东门院内
工程内容:土建施工、设备安装、公辅设施建设
工期要求:一年
首钢高强度机械制造用钢生产线位于首钢总公司石景山厂区中南部，是一条以轧制合金钢棒材为主的轧钢生产线，年生产能力为50万吨，项目法人是首钢新钢有限责任公司。总建筑面积4.2万平方米，厂房东西长421米，南北宽121.79米，生产线总装机容量28700Kw，核心和关键设备系统从奥钢联波米尼公司(VAI.POMINI)进口，包括20台轧机(全部为高刚度短应力线轧机)、步进式加热炉、冷床、冷剪、大盘卷等，采用当今最为先进的工艺技术，实现了生产的全过程自动化控制，设计钢材产量50万t/a，工艺设备总重量约为2805吨，其中国外引进设备约420吨，其余设备国内分交，公辅设施、起重设备国内制造。产品直径14—80mm，计划建设期一年。该工程主要包括土建施工、水、电、煤气等外部公辅设施及管网建设;棒材生产线、大盘卷生产线及相关机械电气设备、加热炉及炉区设备以及相应的施工安装，估算投资为35000万元(包括国外引进设备736.7万欧元)。其工程基本概况见表1.1。
(l)主厂房长42lm，厂房宽A、B、C、D、E共四跨，每跨3Om，总计12Om。主厂房:原料跨、主轧跨、圆钢精整垮、圆钢成品跨、大盘卷成品跨、轧辊机修间。
主厂房面积：44037m2
(2)年生产规模为50万吨，产品定位在主要生产品种钢和高附加值圆钢棒材产品，品种规格构成如下:优质、低合金钢等优质圆钢占56.6%，轴承钢、齿轮钢等合金钢占43.4%。钢种包括:优质碳素结构钢(15—65)、标件钢(BL2、BL3)、冷墩钢(ML08—ML45)、齿轮钢(2OCrMo)、弹簧钢(6OSIMn)、矿用钢25MnV、轴承钢(GCr)、紧固件用钢、合金钢、锚链钢、抽油杆钢等。
主要直条产品规格为￠14.0—80.Omm的热轧直条圆钢。直条产品交货状态:成捆交货。捆径: ￠300mm、长度:6—12m、捆重:2.5t
车间设有大圆盘生产线，卷曲产品规格:中14.0—50.0mm，最大盘重约
3000Kg，盘卷最大高度 160Omm。
(3)原料
车间所用坯料全部由首钢总公司内部供应。
坯料种类:连铸坯
规格 :16O×16O×1000mm、200×2OO×1000mm
钢种:普通碳素结构钢、优质碳素结构钢、低合金钢、标件钢、冷墩钢、紧固件用钢、齿轮钢、弹簧钢、矿用钢、轴承钢、合金钢、锚链钢、抽油杆钢等。
单重:196OKg(1602)、 3060Kg(2002)
年用量:52万吨
首钢高强度机械制造用钢生产线工程基本概况
3.2高强度机械制造用钢生产线项目前期工作
由于高强度机械制造用钢生产线工程建设总体项目没有采用总包的建设方式，而是每个单项工程都有承包方，参与施工的单位较多(首建集团、首冶公司、设计院炉子公司、首自信公司、首钢液压中心、首钢机械厂、燕郊厂、扬冶厂)，项目的协调工作尤为复杂，牵扯面较广。工程的建设需要与土建、道路施工、设备安装、公辅设施等多个施工方打交道，要保证生产线建设工程的顺利进行，就需要首先建立合理而有效的项目组织结构，搞好项目的协调管理工作，从管理上为进度计划和控制提供组织措施保障。
项目组织结构：高强度机械制造用钢生产线建设项目现场管理层采用职能型结构。
承建方公司采用矩阵型组织，矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点:
①有了直接对项目负责的人，能够明确责任
②能够以项目为导向
③协调工作可由项目管理队伍承担
④资源来自各职能部门，并且这些资源可以在不同项目中共享
⑤专业人员在技术上可相互支持
⑥专业人员对项目结束后的忧虑少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉。
3.2.1岗位职责
建立了组织结构之后，可以明确项目管理层主要岗位的岗位职责，并配备相应的人员。与首钢高强度机械制造用钢生产线工程项目组织管理有关的重要岗位职责简述如下：
1.项目经理部职责
(1)负责项目全过程(立项、方案、投资、施工、收及投产转固等)管理。
(2)控制总投资不超计划，负责工程各标段标底的审定和设备采购总价的审定、合同条款的审定及项目资金管理工作。
(3)制定一级网络计划并审核承建单位的二级网络计划，确保总工期和重点阶段工期。
(4)组织落实质量管理体系，确保投产后达到设计要求的各项指标。
(5)落实组织机构、划分职责，制订奖惩办法。
3.2.2技术顾问职责
(l)全面负责工程项目的技术工作。
(2)组织审定设计方案及工艺布局，确保完整、合理、经济。
(3)对工艺设备及参数选择组织审查，确保满足工艺要求。
(4)组织审查施工和试车中的重大技术方案。
3.2.3工程组职责
(l)在项目经理部的领导下，负责施工组织的总协调，确保项目质量、工期、投资、安全四大控制目标的实现。
(2)参与招投标工作。
(3)编制一级施工网络进度计划，并定期检查完成情况。
(4)组织协调施工中存在的问题，确保施工顺利进行。
(5)督促施工单位做好劳力、材料、机械的平衡，并对施工的全过程进行有效的控制。
(6)根据工程进展情况，对各建设单位提出奖惩建议。
3.2.4合同、计划、资金组职责
(1)在项目经理部领导下，按计划组织各项完成工作。
(2)认真贯彻执行国家、北京市及上级主管部门有关合同等专业管理的政策、法规。
(3)所签合同必须遵守《合同法》原则，合同内容及签订手续必须符合国家法律、法规及国家利益和首钢利益，否则属于无效合同。
(4)负责合同条款的谈判、签约工作。
(5)合同的签订应建立在自愿协商、平等互利、公平合理的基础上。
(6)合同内容应包括:工程量、工程造价、施工工期、工程质量、双方责任与义务及配合协作、安全生产、工程验收办法、付款方式及工程结算等事项。
(7)合同签订时，可根据工程的大小同施工单位签订合同，对各层合同实行监督。
(8)根据合同条款内容，分阶段对施工单位合同履行情况进行监督检查，特别是质量标准、施工进度、隐蔽工程验收、工程设计变更等，发现问题及时纠正，使合同有效实施，保证合同的全面履行。
(9)审批施工单位的施工图预算，做到及时、准确、齐全。
(10)审批施工单位的施工计划，监督检查施工单位执行施工进度计划情况，发现问题及时纠正，并采取措施协调解决。避免影响正常施工。
(11)审核施工单位的承包价款、结算资金，承包价款结算做到资料齐全、客观公正、掌握政策，确保误差在规定范围内。
(12)根据设计部门的设计图纸，进行土建、管道、钢结构、机械、电气、自动化等专业图纸分发，分发中按照工序的先后，隐藏工程的需要，及时发到施工单位，施工图纸按分部、分项来分发，做到准确无误。
(13)建立健全合同、计划、图纸分发、预算、资金拨付等台帐，做到业务资料完整、准确，查取方便。
3.2.5设计、质量、技术组职责
(l)在项目经理部领导下，按计划组织各项工作。
(2)认真贯彻执行国家、北京市及上级主管部门颁发的有关施工规范、标准及有关管理规定和各项技术质量管理制度。负责按国家及首钢规范、规定完成工程设计工作对工艺技术全面负责。
(3)对设计部门的图纸进行严格审核，提出技术改造工程的生产工艺要求，尤其对机、电、土、管、自动化等专业在生产过程中的特殊要求，对引进国外设备图纸要了解清楚，杜绝经济损失。
(4)组织施工图会审，指导施工单位编制所承担工程的施工组织设计及重要分部分项工程的施工方案，并对施工组织设计和施工方案执行进行监督检查。
(5)负责工程项目技术、质量专业管理，检查质量工作，并减少设计变更发生，避免不必要的施工费用发生。
(6)参加监理公司组织的施工单位技术质量会议，处理施工中遇到的技术难题，审核工程洽商和图纸变更。
(7)参加重大施工方案的制定，参加有关图纸会审，坚决执行施工措施方案。
(8)主持编制项目技术工作要点和季节性措施，审核大型临设工程的结构设计。
(9)检查验收施工单位的竣工验收技术资料档案收集整理工作。
(10)按时完成初步设计及图纸设计工作，确保设计的合理性、科学性、先进性、经济性，控制总投资不超计划。
(11)按照“三同时”的要求，对安全、环保、防火同步进行设计，并协助办理相关手续。
(12)负责签订技术协议以及技术等方面的衔接工作。
(13)负责设计图纸的交底工作，按工程进度要求及时交付施工图、设计预算、设备清单等资料，安排设计人员进驻现场配合施工，并满足工程进度要求。
(14)负责进口资料的翻译转化工作。
3.2.6设备、材料组职责
(l)在项目经理部领导下，确保设备、材料的按时供应。
(2)认真贯彻执行国家、北京市及上级主管部门颁发的设备管理、材料管理等有关“条例”、“规范”及规定，按设计要求组织供应需要的各种设备、材料等物资。
(3)按施工单位提出施工计划及时组织设备、材料进场，满足工程需要，及时平衡协调供应的有关设备、材料供应中出现的各类问题。
(4)负责提出设备、材料的采购方案，并参加采购招标与合同谈判工作。
(5)协助有关部门做好对高强度机械用钢生产线投产后的设备、材料专业管理人员的技术培训工作。
(6)进场的各种设备必须有技术使用说明书、出厂合格证、安全技术操作规程及设备运行覆历书等技术资料和安全防护装置。
(7)各种设备必须按设计图纸指定的位置安装，安装后需经有关部门组织进行验收，并向使用人员进行安全技术交底后，方可投入使用。
(8)对改造工程的机械、电气设备等设计选型，要与设计部门进行沟通，选择最佳机、电设备的生产厂家，在选择生产厂家时，要在保证质量的前提下比价采购。
(9)负责设备的监制工作。设备监制分为引进设备和国内配套二部分，由设计院技术负责，型材厂参加共同执行。对所验收的机械、电气等设备，要严把质量关，坚决实行到货后开箱检查验收，做好设备成品保护。
(10)负责机械、电气等设备的技术档案整理归档工作。
(11)凡进入现场的各类材料必须有生产厂家出具的产品合格证。材质证明等技术资料，并建立相应的管理台帐。
(12)由甲方供应的材料要建立和完善材料出、入库手续，并建立台帐。
(13)对贵重、易燃、易爆和有毒材料要及时入库，按规定做到专库、专管、专用，并设有明显标志。
(14)负责材料采购管理工作，贯彻材料“准入证”和“材料招投标”制，在同等质量条件下，比价采购，保证按计划及时供料，并做到各种手续齐全，帐物相符。
(15)及时处理设备安装与试车中的问题。
3.2.7安全、保卫组职责
(1)在项目经理部领导下，按计划组织各项工作，尤其要进一步做好针对在型材厂区这个特殊环境、特殊条件下施工的各项安全保卫管理工作。
(2)积极贯彻上级有关此项工程的各项安全、保卫的指示精神并按照国家、地方、企业的各项规章制度对工程现场进行监督检查工作。
(3)组织各施工单位安全保卫负责人针对施工现场的实际情况，研究施工中存在的问题。
(4)监督检查各施工单位是否按施工方案的要求组织施工，以及各项安全技术措施的执行情况。
(5)监督检查作业人员持证上岗情况。
(6)对工程的保卫、消防安全工作进行监督检查以预防丢失和火灾等各类事故发生。
(7)严格管理区域的动火，对危险区域动火进行严格的审查、审批。
(8)起重机械设备的各种安全防护装置、限位装置必须灵敏可靠，操作人员和信号指挥人员必须经过培训合格后，持证上岗。
(9)发生各类事故后，应立即上报项目经理部并组织有关人员按照“三不放过”的原则对事故进行认真分析，查明事故原因，制定整改和防范措施。
(10)凡进入施工现场的各种材料要求施工单位必须按总平面图划定的区域按规定码放整齐，并悬挂承包牌，做到责任到人。
(11)对由甲方供应的各类材料的供应情况及时进行清理，保持现场文明整洁。
(12)对施工单位要求加强对现场材料管理，严禁发生丢失、损坏、车轧、土埋、水泡等现象。
(13)依据施工现场的具体情况，对安全保卫消防进行全面检查，发现隐患及时组织处理。确保工程不出现安全问题，保证工程顺利进行。
(14)负责办理消防建审、验收工作。
3.2.8监理组职责
(l)在项目经理部的授权下，按“小业主、大监理”的原则，全面履行合同规定的各项义务。
(2)编制该工程项目的监理大纲，经项目经理部批准后，负责组织实施。
(3)对该工程项目实行全过程监理工作，负责工程项目的“四控制”(质量、进度、投资、安全)、“两管理”(合同、信息)、“一协调”(协调业主与各分包商间的关系)。
(4)执行国家的法律、法规及首钢有关的规章制度。
(5)公正行使合同中规定的或合同中隐含的各项权力。
3.2.9生产准备组职责
(1)在项目经理部领导下，做好项目的各项投产准备工作。
(2)组织“三规一制”的编制工作，报公司批准后印发执行。
(3)组织人员的岗前培训工作。
(4)组织投产前各种材料的供应工作。
(5)组织项目的重负荷试车工作。
3.3项目协调管理
有了组织机构之后，还需要对项目的协调管理制度进行充分的考虑。项目协调管理是任何一个系统成功的关键因素之一。系统建设失败的原因，究其根源通常都出自系统建设者的施工过程的不规范和系统间的协调管理不当所致。因此，结合首钢高强度机械制造用钢生产线工程建设的具体情况，在工程实施和协调管理上应给予充分的重视。
3.3.1项目协调管理的主要内容
(1)人员管理
项目管理人员需要具有全局的知识和丰富的工程组织协调和管理经验;能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人；能调动好项目所有人员的工作积极性，充分发挥员工的主动性和积极性，高质量地完成项目各项任务。
(2)技术管理
高强度机械制造用钢生产线工程承建方须对生产线整体系统有较全面的了解，能对主厂房土建、设备安装、厂区综合管网、外部公辅设施、消防工程、液压润滑等所有子系统的方案可行性严格把好工程施工中的技术关，并结合各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案，掌握系统测试标准和手段，使项目各系统的相关技术更加先进、完善。
(3)计划与进度管理
在每项任务实施时，首先要编制计划。包括任务阶段的划分，明确各阶段的任务内容与责任，进度安排和应采取的措施以及何时验证和评审等。根据总体进度要求，制定月、周、日工作目标;在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。
(4)流程管理
制定科学的、可行的流程管理模式，做好主厂房建设、综合管网布线、公辅设施等各专业同时施工时的施工排序、管理和控制。
(5)阶段性验收管理
任何一个系统根据自身特性分成不同阶段，前一阶段验收后，才能进入下一阶段，认真做好阶段性工序验收才可以早期整改不合格的内容，确保整体系统的质量。
(6)工艺管理
严格按照有关标准和法规，实施操作与施工;及时纠正不符合要求的工艺。
(7)成品保护管理
对阶段性成品进行严格管理，防止工序间人为破坏;技术上采取必要措施，制度上制定严密和严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。
(8)仓储管理
工程进场后由承建方提供各系统的材料和设备的存放场所及办公场所，安排专人负责库房材料和设备的安全管理，分配仓储房间，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间;并制定严格的出入库制度和其它相关制度加强防火管理，提高库房材料和设备管理的科学性及安全性。
(9)安全/文明施工管理
根据不同的工序，严格贯彻相应操作规程，并依据具体情况，制定适合特定情况的措施;施工过程中严格执行工地的规章制度，明确物料堆放要求，制定严格的奖惩制度并认真落实。
(10)工程变更管理
对项目全过程中任一阶段产品、成果的更改都必须进行有效的控制，无论是修改合同、计划、文档都必须履行相应的审批手续，对更改后的事项必须经过验证无误后方可予以操作。
(11)文档资料管理
文档资料是整个工程建设不可或缺的一部分，通过这些相关的文档资料可以帮助其他非项目人员了解整个建设过程。相关文档资料包括:设计文档、评审文档、阶段性测试及验收文档、施工修改文档、设备调试文档、施工质量文档以及各类技术文档、相关产品设备的出厂合格证明、使用说明书等。做好相关文档的替代和作废的管理。
3.3.2项目协调管理的主要方式
为确保高强度机械制造用钢生产线工程的建设质量和建设进度，需要采取行之有效的管理措施，提高工作效率和管理水平，为此，制定了以下工程协调管理办法:
(1)会签制
设计会签:在工程实施过程中，由于业主需求变更或施工现场出现始料不及的情况，为不拖延工期;承建方可提出解决方案，经过监理的审核后，由工程承建方、业主、监理单位、设计单位的代表会签后，交施工单位予以实施，与原实际不符之处，在竣工图中表示。需要重新出图的，须由设计院修改图纸后再予以实施。
施工会签:在工程实施过程中，出现问题时，所涉及的单位应就问题进行协商并提出解决结果，会同业主、监理及总承包方进行会签。
工序验收会签:在工程实施过程中，阶段性工序告一段落后，业主、承建方及监理应进行工序验收，并对验收结果进行会签。
(2)工地例会制
建设单位定期组织各相关单位参加的工程例会，就上次例会所确立的事项进行监督检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决方案和进度安排;遇有紧急情况，可随时召集工程协调会议。每次会议应出具会议纪要，交各相关单位签字、备案。
(3)工作联系单备案制
工程系统建设过程中，凡是需要各方共同确定的事项，都采用工程联系单的方式，进行书面通知并记录备案，以便工期后期待查。这样就避免了口头沟通事后扯皮的现象，做到了凡事有记录、处处有依据。
3.4首钢高强度机械制造用钢生产线项目进度计划分析
1.高强度机械制造用钢生产线项目进度计划的编制
调查研究为保证首钢高强度机械制造用钢生产线的工艺技术和装备水平、生产组织管理达到世界先进水平，项目采取联合设计、制造的原则，关键工艺、设备、电气、自动化控制系统从奥钢联波米尼公司 (VAI.POMINI)引进，并由其进行技术总负责。自工程土建施工开始至轧出第一根红钢工期为一年。建设工程选址在首钢厂区内原首钢一炼钢厂区位置，一炼钢厂区域的相应设施拆除，施工场地可满足进度要求。承建方为首钢直属和外属8家单位，项目投资3.43亿元，为集团自有资金，因此，在人员和资金方面可以满足工程进度的需要。本项目土建工程、环境保护、消防工程等严格按照有关规定、规范执行，工序能耗低于YBgO51—98((t冈铁企业设计节能技术规定》中的标准，项目运用的技术符合或超越了《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中的有关规定在生产线工程建设中需要一并考虑的问题有两点:一是燃气设施建设，由于首钢厂一区内部燃气平衡紧张，因此新建高强度机械制造用钢生产线混合站、加压站以确保送气;二是电力项目施二「，山于二总降10KV进线上带有其他用户，产生大量的谐波分量，对本生产线形成背景谐波，因此当项目谐波装置投入运行后，背景谐波可能进入吸收装置造成跳闸，使本项目谐波吸收装置不能正常运行。因此，在工程施工的同时需要对二总降谐波进行处理。
通过事前的调查研究，尽可能地掌握了生产线的基本情况，对于各方面可能出现的情况进行了充分考虑，为进度计划的下一步工作奠定了基础。
2.确定网络计划目标
3.项目分解
4.工作先后关系的确定
在首钢高强度机械制造用钢生产线建设工程实践中，主要根据是工程建设本身的施工工艺要求和施工方案的要求，各子系统的工作关系确定如下:
(1)主厂房土建系统:厂房柱基础施工—厂房柱系统施工—吊车梁安装—厂房屋面施工—厂房墙皮施工—厂房建筑平面施工。
(2)设备安装系统:加热炉主体、内部设备及上料设备安装—轧机主体、导卫安
装—冷床区机电设备安装—精整区机电设备安装—成品区冷气段、辊道安装—大
盘卷区机电设备安装。
(3)厂区综合管网系统:供电外线施工—道路照明电气施工—热力外线施工—给排水外线施工—煤气管道及混合站施工—管道综合平面施工。
(4)外部公辅设施系统:综合水泵房施工—过滤间施工—办公生活设施给排水、采暖、通风施工—浊环水系统及沉淀池、脱水间施工—漩流井及提升泵站施工。
(5)消防工程系统:建构筑物防火工程施工—消防供水管网施工—电气火灾报警及消防联动施工—液压润滑站消防、排风施工—消防通讯设备安装。
(6)液压润滑系统:泵站施工—液压润滑管线预留预埋—轧机润滑系统施工—冷床及飞剪润滑系统施工—冷剪润滑系统施工—打捆包装机润滑系统施工。
5.绘制网络图
6.计算工作持续时间
高强度机械制造用钢生产线建设工程工作时间表
7.工作延续时间估计的主要依据
在高强度机械制造用钢生产线建设工程中，因为涉及到众多交叉作业的工作，协调难度大，场内并非只有一家施工单位，所以，如果仅仅采用定额来估计工期，容易遗漏协调的工作量。又结合以往类似工程的经验，在实际应用中采用定额法与类比估计相结合的方法，再根据合同要求工期的约束条件，初步确定了该工程各项工作的时间。
确定关键线路和关键工作本工作中，关键工作是A、B、C、D、E、F、G、Jl、Kl，关键线路就是:A—B—C—D—E—F—G—J1—K1
8.高强度机械制造用钢生产线网络计划优化
3.5首钢高强度机械制造用钢生产线项目进度控制分析
3.5.1高强度机械制造用钢生产线项目进度控制的组织管理
在满足投资要求和工程质量的前提下，保证工程的实际工期不超过计划工期，统筹控制计划节点目标是本工程建设项目进度控制的根本。落实进度控制，必须先落实进度控制组织。在生产线建设过程中，项目经理部领导下的各职能部门应明确并认真履行各自在进度控制方面的职责。设计组应及时落实设计进度计划，做好设计文件的催交、分发，保证施工图审查、工程招标、工程施工准备。设备、材料组要严格按项目总体计划落实材料采购进度，及时做好监造、催交催运，为本项目进度计划落实提供保证。质量、技术组做好质量监督、抽查工作，重在过程监督。工程组及时落实好工程协调会决议，加强检查考核，及时处理实施过程出现的问题。其他各部门也要各司其职，既有分工又有协作，共同实现项目目标。各部门通过紧密配合实现总体进度控制目标，同时要及时对影响生产线工程建设进度的问题向相关部门反映，资金管理组负责对相关部门及人员进行考核、奖惩，发生影响总体进度问题的责任部门不仅应及时采取改进措施，推动进度，同时应分析造成延误的原因，严防问题重复出现。首钢高强度机械制造用钢生产线建设项目投资巨大、工程复杂，项目管理任务十分艰巨。根据集团公司要求，参照国际先进项目管理体系并结合首钢秦皇岛中厚板等大型项目管理经验，建立具有项目特色的全过程管理体系和制度，以便使本工程始终处于受控状态。
3.5.2管理体系
高强度机械制造用钢生产线建设项目实行业主(首钢型材轧钢厂)负责制，全权代表投资方执行管理职能。项目经理部执行项目全过程的日常项目管理工作。根据生产线建设项目的实际情况和首钢集团总部的指导意见，依据招投标制选择项目施工单位和监理单位，一以形成监理、施工单位第二、第三层次的管理体系。
3.5.3管理方式
充分利用现代化的管理手段，建立科学、高效的进度计划管理体系，以逐级细化、层层分解工作任务。根据目前管理层次，本项目的计划管理采用四级计划体系，并辅以月、周计划和专项计划进行完善。
1.一级进度计划《项目总体统筹控制计划》
《项目总体统筹控制计划》是项目建设的指导性文件，是整个工程建设的大纲。高强度机械制造用钢生产线建设项目一级进度计划在坚持建设程序的基础上，把建设准备、工程设计、物资采购、工程开工、施工、生产准备、工程中间交接、联动试车、热负荷试车、考核以及竣工验收等项目实施的全过程的各项工作，科学合理的统筹安排。一级进度计划确定了项目各个大项里程碑控制点，采用文字说明及网络图形式表述项目分区域、分阶段进度控制目标和主要里程碑计划，由项目经理部组织编制，报首钢集团公司批准后实施。一级进度计划的调整。一级进度计划作为项目管理的最高计划，通常在批准实施后不予调整，当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶上计划时，由监理公司提出修改一级计划的书面申请，项目经理部审核确认后作出适当修改，其中对于里程碑计划的调整由项目经理部向总公司报批。
2.二级进度计划《项目总体进度执行计划》
高强度机械制造用钢生产线《项目总体进度执行计划》是项目的总体目标计划，又是项目实施和控制的依据。在一级进度计划基础上对工作进行细化、分解，主要细化设计、采购、施工专业及具体接口协调，保证符合一级进度计划控制点的要求，监理更详细的控制点。二级进度计划既要对施工单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过分约束施工单位的计划编制和发挥施工组织优势的机会，该项计划由监理单位组织编制，报项目经理部审查批准。
二级进度计划的调整。根据三级进度计划的统计数据、各参建单位资源情况及外部先决条件，在通过采取各种有效措施仍无法达到二级计划要求时，由参建单位向监理部门提出修改二级计划的书面申请，监理单位审核同意后报项目经理部批准可作适当调整。
3.三级进度计划《施工进度执行计划》
要求在二级计划的基础上按具体工作内容和时间进行详细的分解、细化。该计划按三个月滚动的方式编制，第一个月为当月执行的计划;第二个月为准备计划;第三个月为目标计划，当月未完成的工作列入下月的执行计划。该项计划由施工单位编制，报监理审批并在每月规定日期报项目经理部备案。
由于高强度机械制造用钢生产线建设工期紧，各施工单位在施工期内须编制三周滚动计划甚至三天滚动计划(施工高峰时期)，以对三级进度计划进一步细化和具体化。三周滚动计划或三天滚动计划应及时报监理审批并报项目经理部备案。
三级进度计划的调整。由施工单位提出，报监理审批并按期报项目经理部备案。
4.专项进度计划
由施工单位针对特殊工艺和工作编制的详细作业计划。该项计划由施工单位编制，监理部门审核后报项目经理部批准。
3.6机械制造用钢生产线项目进度控制的原则与措施
3.6.1进度控制原则
按照首钢集团公司要求，合理确定项目总进度的主要控制点，确保工期进度目标的实现。科学管理，精心组织，确保试车一次成功。
在确保投资概算下，对整个生产线建设项目进行统筹安排，认真分析该项目的进度、投资和质量之间的相互制约和相互依赖的因素，在保证质量前提下，编制出项目总进度计划和各分级进度计划。在实施过程中对进度进行监测，及时收集数据，利用工期优化、费用优化和资源优化等科学方法，不断调整和优化网络计划，始终对进度计划进行动态的控制，使进度计划处于受控状态，保证项目总进度的实现。
3.6.2进度控制的措施
1.编制进度控制计划
(1)《项目总体统筹控制计划》的编制
根据项目最终总体控制目标要求，项目经理部负责组织编制《项目总体统筹控制计划》。计划内容必须包括项目的开工、上建交工、重大设备到货、设备安装调试、中间交接等重要的控制点，提出项目工程建设与生产装置试车之间先后次序的逻辑关系，并分析项目的关键线路。
(2)((项目总体进度执行计划》的编制
根据批准的《项目总体统筹控制计划》，由监理部组织编制《项目总体进度执行计划》，平衡和衔接各环节的设计、采购、施工三者之间互相关联、互相交叉的关系，明确相互逻辑关系，制定分阶段、分层次的详细进度控制目标。项目经理部负责进行审批。
(3)《施工进度实施计划》的编制
由施工单位负责组织编制三级网络计划，要求按装置分专业、分部位列出详细控制点。该计划要实现施工图交付、施工程序、材料及设备到现场之间的平衡和协调;工程量与劳动力和机具及现场作业条件资源配置平衡。
(4)《作业进度计划》的编制
施工单位根据《项目进度实施计划》进行作业分解，编制作业计划，进行施工作业。加强事前预控、事中控制和事后分析。在高强度机械制造用钢生产线工程建设中，各职能部门及项目工程组应加强事前控制的力度，在计划实施前做好风险分析工作，找出计划执行中可能出现的问题，并制定出相应的对策。对执行中的计划应密切跟踪随时检查，及时掌握准确的信息。对于计划实施中出现的偏差要及时找出原因，应采取改变投入、调整计划等积极有效的措施加以纠正。
2.狠抓设计、采购进度
由于高强度机械制造用钢生产线工程除新建部分外还包含国外先进技术的采用及设备调试，设计和施工都受到现场情况和设备条件的影响，在设计进度的控制上要注重以下几个方面:
(1)编制切合实际的设计进度计划，根据设备制造周期的情况、现场情况和施工工序，安排分期分批及时提供设备订货资料和施工图纸。
(2)要求设计人员对现场情况进行认真了解，尽量避免设计图纸与现场不符带来大量设计变更，从而影响施工进度和工程费用的控制。
(3)设备订货阶段要明确基础条件往返时间，以免因条件不全而影响设计进度。
(4)对设计过程中出现设计进度落后，及时分析进度发展趋势，采取措施，确保设计进度按计划实施。
由于高强度机械制造用钢生产线工程采购物资品种繁多，还包括供货期较长的国产大型设备和国外引进设备，要保证物资供应，必须加强以下工作:
(1)根据总进度目标，编制采购进度计划。
(2)根据总进度要求，及时组织订货。
(3)定期检查制造商的制造进度，根据设备的不同类型，分别采取电话联系、现场检查监督和派专人常驻设备制造厂现场监督等跟踪检查方式，及时了解和督促物资制造进展情况。
(4)对关键、重要设备要加强现场监造工作，避免出现制造质量问题，影响工期。
(5)发现进度偏差，认真分析原因，积极协调相关单位，采取措施，加快进度，保证采购计划能得到有效控制。
3.严格履行合同
在进度控制措施中，合同约束是不可缺少的措施，根据高强度机械制造用钢生产线总进度计划的要求，合同中相应明确了设计、制造和施工的工期和质量要求。在合同执行过程中，要采取如下措施保证合同的履行。
(l)按合同规定，要求施工方提出包括月、周等各阶段的进度计划，并加以监督。
(2)按照各阶段进度计划进行检查，发现偏差及时提出，如属甲方原因，应及时协调解决，如属施工方原因，要求施工方采取相应措施，保证设计、制造和施工进度严格按合同执行。
(3)在合同中明确把施工方执行进度计划的情况与工程进度款的支付、经济奖罚挂钩，并严格执行。
4.优化施工方案，加快施工进度
在高强度机械制造用钢生产线建设中，优化施工方案能对施工进度起到明显的促进作用，应加强以下几方面的工作:
(1)采用先进的施工工艺和施工技术，缩短施工各工序间歇时间。
(2)采用先进的施工方法，减少各施工过程的时间。
(3)采用先进的施工机械，提高施工效率。
(4)针对气候特点，做好季节施工预防措施。
5.加强组织协调工作，及时解决存在的问题
定期召开工程项目协调会，协调各项工作，优先解决关键线路关键节点所存在的问题，及时排除影响计划进度的各项因素，促进进度计划的控制节点按时到达。
3.7高强度机械制造用钢生产线项目进度控制存在的问题和对策
3.7.1概述
在首钢高强度机械制造用钢生产线工程建设过程中，出现了一些影响工程进度的情况，主要是施工单位多、协调工作量大、业主决策响应较慢、施工方对网络计划应用水平低等问题。为此，通过针对具体问题具体分析，提出了合理的进度解决对策。
3.7.2进度控制存在的问题及对策
1.施工单位多，协调工作量大
由于首钢高强度机械制造用钢生产线工程没有采用总包交钥匙的承建方式，而是单项工程分包的施工组织形式，专业施工队伍较多，主要施工单位有8家，分别是首冶公司、首建集团、设计院炉子公司、首自信公司、首钢液压中心、首钢机械厂、燕郊厂、扬冶厂，每家分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确，另外，每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求，特别是一些交叉部位的细节，极易产生问题。施工过程中，往往是很多工作面都需要多个专业同时交叉作业，多个专业的进度相互影响、相互制约。以设备安装调试系统为例，简单而言，需要等到国内外设备加工制造、到货全部完成后才能进行设备主体安装，而又需要等到主厂房墙面、地面施工完成后才一能进行部分设备基础安装，而起重设备又要待天车横梁施工完成后才能作业，起重设备的安装又直接影响到加热炉、轧机区、精整区的设备安装调试，各专业间的施工工序变得较为复杂。同时，由于众多施工单位为了各自的利益，难免出现在工程中斤斤计较、互不配合的情况，造成协调工作量加大、配合不顺利，这无疑给工程进度带来了更多的问题。
在生产线实际建设工程中，由于上述人为的、技术上、管理上因素，各专业之间存在的问题和矛盾是非常突出的，对于进度的影响也很大，究竟应该如何处理和解决这些问题呢?
对策:
(l)充分认识协调工作的重要性。项目管理中各专业的交叉部位多数都是一些细节，一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，导致整个工程很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。
(2)加强协调管理的具体措施
①技术协调。提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣。图纸会签又关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分，一般都较为严密和完整，但与其他专业的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会审时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节，尤其是在有功能修改的情况下，图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。
②管理协调。协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。包括建立由管理层到班组逐级的问题责任制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性，建立严格的隐蔽验收与中间验收制度等。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作己从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题也更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过上述管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为业主方主管工程师、监理人员，要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才’有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
③组织协调。建立专门的协调会议制度，施工中由业主、监理人员定期召开专题协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的一协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
④现场协调。业主在意识到工程协调的问题后，应加大现场的控制力度，对每个重要的施工单位都委派一名工程师进行进度跟踪控制，每天在现场办公，现场解决各专业间的交叉配合问题，不留问题过夜，从而理清协调工作，促进工程进度的进行。
2.网络计划技术在现场施工中应用水平低
由于高强度机械制造用钢生产线工程规模庞大，复杂程度高，因而要求施工单位必须具备专业化的素质，必须加强项目施工中各工种的协调。只有在施工管理中应用网络计划技术，把一项工程作为一个整体来考虑，按照一定的程序对它进行合理安排，并通过网络计划本身所特有的反馈作用，调整和改进施工管理工作，才能使施工得以全面地达到优质、节省和快速的要求。而本项目中的8家施工单位全部来自首钢直属和外属单位，其将网络计划技术应用在现场施工中的效果不容乐观。
造成网络计划技术在本项目施工管理中应用不理想的原因是多方面的，一是8家施工单位隶属首钢，长期以来靠公司内部的工程项目“吃饭”，观念的守旧导致了企业素质差别很大，应用管理水平低，绝大部分施工单位网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理办法。二是外部环境的影响。包括工期的确定受行政干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系等，从客观上减弱了施工单位应用网络计划的责任感。三是施工单位自身素质的制约。在管理方式上习惯于采用传统的手工管理，且很多工作都是靠经验来完成的，对实施网络计划管理的必要性认识不足，很多施工人员拒绝网络计划是因为他们觉得它会限制他们的行动自由，没有传统管理方式那样得心应手。四是高素质管理人员缺乏。大部分施工单位的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道图管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
对策:
根据上述分析，施工单位提高网络计划技术的应用水平，除了从源头抓起，尽快规范管理体制，并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外，更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度，打破“靠首钢吃首钢”的观念，通过全面实施网络计划促进企业管理上质量、上水平。
(1)规范建筑管理机制，为应用网络技术提供良好的环境。
一是加强工程设计管理，合理确定建设工期，通过建章立制，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。二是完善项目监理制度，工程监理在监督工程质量的同时，要对工程项目的进度进行监理，保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性。三是建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制，工程款拨付与网络进度计划紧密结合，不仅可以提高施工单位应用网络计划进行施工管理的自觉性，也促使网络计划编制更可行。为了实现这种结合，签定施工合同时，应将进度计划中的主要工作与工程款拨付建立对应关系。
(2)适应科学管理的需要，加强人才一培养和应用研究。
企业行政主管部门要举办网络计划技术应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术。同时，企业要与高等院校和科研机构通力合作，培训网络计划技术的使用人员。
(3)提高认识，注重实效，扎扎实实提高施工企业的管理水平。施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中一是要转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性。网络计划方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理的组织施工，施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好快省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，施工企业的领导应有充分的认识，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。二是采用易于接受的控制形式。横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对本项目这样的大型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道图形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。三是管理人员与技术人员紧密结合。
网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，至于能否实现赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。
因此，推广应用网络计划技术，企业领导垂视是关键，外部提供良好环境和加强引导是提高应用水平的有效途径。
3.业主方决策响应较慢
由于业主方(首钢型材轧钢厂)是一个传统的国有企业，虽然成立了项目建设办公室，配备了项目经理和专业主管工程师，但在工程出现问题需要采取解决措施时，往往采取“报批制”和“民主集中制’，由项目主管工程师将现场情况汇报给项目经理，由项目经理组织各专业工程师集体讨论解决。而项目经理的权力往往受到限制，并且责权利不对等，责任大而权力小，项目经理为了减轻自身的风险，对于很多问题，都是再上报到总公司决策层，由公司决策层集体讨论、民主集中后才批准执行。这样一来，信息由底层传递到高层，再由高层传递到执行层，传递路线较长、时间花费较多。同时，信息在传递过程中，难免出现认识上的偏差或其他原因，往往在计划执行中，出现问题需要解决时，决策层人多意见杂，统一意见很难及时出台，进而出现工程的停工待命。
对策:
针对这种情况，业主方应采取加强项目经理职权的方法解决这一问题。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立健全项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力的管理，否则，项目管理就会流于形式。项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用、项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
所以，业主方应结合高强度机械制造用钢生产线建设的实际情况，重新界定项目经理的责权利，给予项目经理更大的决策权力，不用事事都要向高层领导汇报，只是对于原则性的方向性的决策，刁‘用提交公司高层领导者讨论，对于工程具体的一些现场管理与计划，由项目经理根据具体情况作出决策，通报给公司高层即可。同时，项目经理也应放权给项目主管工程师，赋予其更大的现场决策权，对于本专业范围的工作，由主管工程师作出相应的决策即可。这样一来，就可以加快工程决策的时间，改善工程进度的进行。
第四章 总结与展望
4.1结论
工程项目是一次性、临时性的任务,其成果一旦失败不可挽回。工程进度控制是建设工程项目管理的重要组成部分,也是建设工程管理中矛盾比较突出的问题。对建设工程进度进行有效的控制管理,使其按期达到预定目标是项目管理人员进行项目管理的中心任务之一,是项目管理过程中一项必不可少的重要环节。有效的利用直观、简洁的甘特图和网络图计划技术，可以直观深入的描述问题，并通过时间参数的计算，寻找关键线路和关键作业，然后对整个工程项目进度进行优化控制。本文运用项目进度计划控制原理和网络计划技术对投资近3.5亿元的首钢高强度机械制造用钢生产线项目进度控制进行了研究，并从组织上、措施上就如何确保工程进度进行了阐述，从而为项目实际运作提供了管理依据。
不难发现，网络计划技术确实具有系统、可控、动态的特点，但我们不能完全依赖于计划，人都有惰性，在计划未到期之前，我们可以等待，甚至浪费时间，只要任务在计划工期之内完成就可以了。“时间就是金钱”，如果能够抓紧每分每秒，想方设法加快进度，提前完成任务，这样岂不是一箭双雕？所以我们应该建立一种在扭转公司职员劳动观念、公司社会信誉方面能够产生积极效果的项目管理模式，使观念“要我干活”转变到“我要干活”。
4.2展望
进度控制的工作内容和方法，仅是我们实践中的一些经验积累和工作方法总结。一个项目进度控制成败的影响因素很多，其所需应对的措施和对策也会更多，但是万变不离其宗，只要我们因地、因事制宜，采取切合实际的控制方法和手段，就会使工程进度始终处于受控状态，从而最终圆满地实现建设的工期目标。
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致 谢
本设计在刘刚老师的细心指导和严格要求下完成的，从课题选择、方案论证到具体设计和调试，无不凝聚着李老师的心血和汗水，李老师认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅，使我熟练地掌握和运用专业知识。在此向刘老师表示深深的感谢和崇高的敬意。