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工程进度管理方面的热点和实际问题研究
[摘要] 工程项目的进度控制是三大控制的重要内容，建筑产品的最终形成是在施工阶段，因此，在施工阶段进行严格的进度控制就显得格外重要。加强进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，如何组织进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并及时有效地进行调整，对项目进度管理人员来说并不容易。虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，本文着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了工程进度计划到实施、检查、改进的动态控制，提出进度计划与控制的作业程序是一个不断上升的循环过程。并对工程施工项目进度控制的措施进行了有益的探讨。本文仅限于施工阶段的进度控制，因而具有鲜明的针对性、较强的可操作性和实际应用意义。
[关键词] 进度；控制； 问题；对策
[ Abstract ] the project schedule control is an important content of three control, eventually building products are formed during the construction stage, therefore, it is the progress control in the construction stage is strictly. Strengthen the construction progress control is key to ensure the construction norms of behavior and to realize the goal, how to how to organize the schedule, timely find difference between actual and planned progress effectively and timely adjust, is not easy to project managers. Although the control problem of progress at home and abroad are discussed, but not systematic, comprehensive progress control at the stage of construction, and the maneuverability is not strong. In order to solve the problem, a comprehensive system of phase plan and control in construction, this paper focuses on the applicable, strong operability roundly and systematically discusses the project schedule to implementation, examination, improved dynamic control, puts forward the progress plan and control the operation procedure is a rising cycle process. And the measures of project schedule control of engineering construction are discussed. This paper is limited to the schedule control in construction stage, therefore it has distinct for operational and practical significance, strong.
[ keyword ] progress; control; problems; Countermeasures
工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目既定目标工期，或者在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，缩短施工工期。当然，这并不是说缩短工期越多越好。因为，盲目缩短工期，会使工程直接费用增加，进而增加投资，甚至会影响到质量和安全。而且，施工合同条件明确规定：未经业主同意因工期缩短所引起的费用增加，业主将不负担。因此，施工方必须全面考虑，同业主和监理方一起共同实施进度动态控制。本文将对如何搞好工程进度控制进行有益的探讨。
1 工程进度控制理论基础
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1.1 工程进度控制的相关概念
1.1.1 工期 工期包括：建设工期、合同工期、关键工期。建设工期是指建设项目或单项工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。建设工期是签订施工合同、组织施工、分阶段分年度安排与检查工程建设进度的依据。合同工期是指从承包商接到开工通知令的日期算起，直到完成合同规定的工程项目、单位工程或分部工程，并通过竣工检验所用的时间。关键工期指在阶段性进度计划实施中，为了实现某些关键性进度目标所用的时间之和，在网络进度计划中，关键工期即为关键线路的长度。关键工期会直接影响合同工期的实现与否。
1.1.2 进度 进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。当然项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。但由于项目对象系统（技术系统）的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。有时时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度（工作量）未达到目标，则后期就必须投入更多的时间和费用。进度一般分为：计划进度、当前进度、形象进度。计划进度是指工程项目按照招标文件所规定的工程内容、工期及目标等，经计划编制形成的计划进度。计划进度须经监理工程师批准后，才能形成进度计划。当前进度指工程建设按进度计划执行到某一时间状态下的实际进度，也称状态进度。形象进度是采用图表的形式，表达某一时间状态下工程建设的实际进度。形象进度常用所完成的工作量、所消耗的资金、时间等指标来表示进度完成的情况。工程项目总进度计划是以群体工程或枢纽工程的建设进度作为编制计划的对象，包括物质设备采购进度、设计工作进度、土建工程与安装工程进度及验收前各项准备工程进度等内容。单项工程进度计划是以组成建设项目中某一独立工程项目的建设进度作为编制计划的对象，如厂房建设工程、宿舍楼工程等。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机的结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。
1.1.3 进度控制 进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原进度计划进行比较，并找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，施工单位应及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。在计划执行中不断如此循环，直至实现既定的工期目标——项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。施工阶段是项目的实施阶段，进度控制是该阶段重点控制内容之一，直接影响着工期目标的实现和投资效益的发挥，同时也影响着项目计划系统的有效执行。进度目标按期实现，首要前提是要有一个科学合理的进度计划。这就要求必须对施工单位的进度计划进行审核，如各阶段的工期目标是否满足原施工合同的要求；是否与项目业主的图纸提供进度、供货进度、提供施工场地的时间等内容相一致。进度计划编制的是否合理、科学和具有可操作性，直接影响到计划在实施中的控制效果。进度目标按期实现的重要前提是进度控制，如果项目建设进度不能按审批后的计划实施而又未进行有效的控制，业主投资前期预定的项目目标，即工期、质量及投资等，将难以实现。项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。在一般情况下，加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益；对质量标准的严格控制，极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度、也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。工程进度的控制不应局限于仅仅考虑进度，还应在项目实施的各阶段 2
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与项目各个参与者做好协调和控制，通过对整个项目计划系统的有效控制，保证工期目标的实现。
1.2 工程项目的进度控制原理
1.2.1 动态控制原理 工程进度控制是一个不断变化的动态的过程。在项目开始阶段，实际进度按照计划进度规划进行运动，但由于外界因素的影响，实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差，产生超前或滞后的现象。这时，通过分析偏差产生的原因，采取相应的改进措施，调整原来的计划，使二者在新的起点上重合，并通过组织管理作用的发挥，使实际进度继续按照计划进行施工。同样，在一段时间后，实际进度和计划进度会出现新的偏差。如此反复，工程进度控制出现一个动态的整过程。
1.2.2 系统原理 工程项目进度控制是一个系统性很强的工作。进度控制中计划进度的编制受许多因素的影响，不能只考虑某一个因素或某几个因素。进度控制组织和进度实施组织也具有系统性。因此，工程进度控制具有系统性，应该综合考虑各种因素的影响。
1.2.3 信息反馈原理 信息反馈是工程进度控制的重要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员，在分工的职责范围内，信息经过加工逐级反馈给上级主管部门，最后到达主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经过比较分析做出决策，调整进度计划。进度控制的不断调整的过程实际上就是信息不断反馈的过程。
1.2.4 弹性原理 影响工程进度计划工期的影响因素很多，因此进度计划的编制应留出余地，使计划进度具有弹性。进行进度控制的时候就应该利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或改变工作之间的搭接关系，使计划进度和实际进度吻合。
1.2.5 封闭循环原理 项目进度控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施和再计划的一个封闭的循环过程。
1.2.6 网络计划技术原理 网络计划原理是工程进度控制的计划管理和分析计算的理论基础。在进度控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，根据实际进度信息，比较和分析进度计划，又要利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
1.3 进度控制方法
1.3.1 甘特图 它是在19世纪由美国科学家甘特发明的，为了纪念他就把这种图叫做“甘特图”，我国多称之为“横道图”。它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。这种计划方法的特点是简单并容易制作，也容易理解和不断更新，它是进度计划方法中最简单的一种。缺点是难以显示复杂的大型项目的细节内容，不能明确表达工作间的逻辑关系，不能直接进行计算，不便与进行优化和调整。因此，横道图只适用于小而简单的施工计划，对大而复杂的项目施工计划与控制就有困难了。
1.3.2 关键线路法(CPM) 关键线路法常被称为“网络计划法”，有两种表示方法：双代号网络计划和单代号网络计划。双代号网络计划是用一条箭线来表示一项工作，将工作的名称写在箭线上方，完成该项工作所需要的时间注在箭线下方，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号的计划形式。单代号网络计划是用节点表示工作，在节点内标注工作持续时间，箭线表示工作之间的逻辑关系，在箭线上标注箭头工作和箭尾工作的搭接时距，具有绘图简便、逻辑关系明确，又称为工作节点网络计划。由于单代号网络图好画一般不容易出错，且单代号网络软件较普通且价格便宜，所以一般采用单代号网络计划。采用关键线路法可以确定出项目各项工作最早、 3
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最迟开始和结束时间。通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要性程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间或时差。时差为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点考虑，保证项目如期完成。非关键线路上的时差是项目计划进度灵活性的尺度。利用时差，可以进行可能的资源交换和再分配，把资源从有时差的活动上转移到关键线路的活动中，使项目计划从整体上得到改善，以达到资源优化的目的。带资源的关键线路图的画法，是在关键线路图案的基础上，把每项活动所需要的资源加以注明。CPM的优点是可以处理对于复杂项目的诸多活动，可以表明各工序之间的逻辑关系，便于进行优化和调整；CPM可以将项目进行分解，无形中将项目的队伍直接与其相应的内容相联系；CPM还有一个优点是可以预测各阶段的人员需求量，并设法通过计划的协调和修改使人员得到合理安排。但在计划过程中需注意的是，不要将工作的内容划分得过于详细，以至于花大量的人力和时间来编制计划。CPM缺点是与甘特图相比，其编制费用较高，现在普遍采用计算机作业，对编制人员素质要求较高。
1.3.3 计划评审技术(PERT) 计划评审技术是一种应用工作前后逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图，其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作时间估计方面PERT与CPM有一定的区别，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m、最长时间b。在项目中应用PERT时，必须明确各个项目阶段所有相互依赖的活动和事件。事件是根据管理目标所确定的关键大事时间点。项目负责人和计划人员以及项目执行人员共同规定这些目标，并确定任务和子任务。在此基础上，做出活动和时间的逻辑关系网络图。该网络包括从总体网络开始一直到计划各具体部分的详细网络。考虑到大中型工程项目具有工期长、投资大，影响因素很多、不确定性强等特点，PERT网络计划体现出良好的适应性，因此受到项目管理者的高度重视。然而，目前应用PERT进行编制网络进度计划并进行资源优化的方法存在着一些值得商榷的地方，主要表现在，工序持续时间的估计不够精确，传统PERT方法计算出来的网络计划各工序的开工时间得不到保障，以及在进行网络计划资源优化时没有充分考虑风险量的影响。
2 施工项目进度控制中存在的问题
2.1 施工项目进度控制目标确定不科学
许多施工项目从决策阶段开始就没能进行按项目管理的客观规律要求进行系统运作，施工前准备阶段往往在缺乏控制、无序状态、缺少管理或在极其宽松状态下进行，通常耗用时间过长，而进入施工实施阶段时所剩时间不多，因此确定施工工期时不顾项目规模大小、项目复杂程度、项目施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工单位的配合度、装备情况及必要的工序时间影响，而确定施工总工期，由此确定的总工期由于先天缺陷而缺乏科学性，必然引发一系列施工问题。
2.2 进度控制依据编制不科学
主要表现在工作排序、确定工作间的逻辑组织关系时，对资源的合理使用、施工期间的合理安排考虑欠缺，而使进度计划在某一短暂的时间内工作安排过于集中，即高峰期安排得过于“窄”，资源配置不合理，使计划不理想。
2.3 进度计划编排不周全
进度计划编制时没能遍及所有工作，漏项过多，其结果往往造成：一是在实施过程中编外工作过多，突发性工作人为增多，无疑会对计划中的工作产生冲击，影响工作计划的实行；二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使该项目“尾巴”拖得过长，比如一些工业项目常常抓住了主体设备、 4
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工艺生产线的安装，而可能忽视了辅助性设施的计划与实施，经常出现主体部分全部如期完成，但辅助设施(如排污、排废处理、道路交通等等)拖得太久，最终不仅影响了项目的完整性，而且亦影响了其功能的发挥，其原因虽然有施工原因，更有业主的因素。
2.4 进度计划与资源配备计划不协调
进度计划的实施、完成应该说取决于资源上合理及时配置含人力资源、动力资源、设备、半成品供应、施工机械配备、环境条件要求、施工方法的及时跟进等的计划应该与进度计划一同出台、一同送审，才能使进度计划有基本保证，否则施工计划只是一纸空文。在目前的施工项目管理中受旧体制的影响，人们的意识没有转变过来，使之认为先计划进度再说，资源配备则凭经验，不够到时再说，这种被动的进度计划注定是要失败，肯定是会被拖延的。
2.5 进度计划检查跟踪不够
使进度实施变成计划与实际两张皮，计划是一套，实施是一套，完全失去了进度计划的“计划你的工作，工作你的计划”的作用，使项目进度控制陷入放任自流的无序状态，最终导致施工项目进度控制目标无法完成，最终使项目成为失败的项目。
2.6 进度计划不能及时根据实际情况调整
进度计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的有限性、编制人的经验、以及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符，那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的调整。只有在实施中不断发现问题，不断调整计划，才能使施工项目总进度目标得以实现，才能保证进度计划的指导性，从而树立其权威性。
3 影响进度的因素分析
由于工程项目的施工特点，特别是大中型建设项目，施工周期长，投资大，技术复杂，影响进度的因素很多，“不确定性”表现突出。因此，我们必须弄清影响进度目标的各种因素，同时，要对这些因素进行风险分析，才能保证进度目标在我们的控制之中。
3.1 主观因素
3.1.1 设计变更 设计变更是影响进度的首要因素。在施工中，施工方发现原图纸有误，或者不合理等，此时必须经设计方加以更改。有时可能增加挡土墙，或者地下水特别大，或者地下地质异常，在施工之前如果没有考虑到这些情况，进度必然会受到影响，因为这些都可能涉及设计变更。
3.1.2 资金不到位 合同应支付的资金不到位是目前工程上比较普遍存在的现象。由于资金的短缺，使施工的顺利进行失去了保障。业主应该尽力保证资金的及时到位。当然，施工方需及时做好工程量的计算和签证，加强与业主或监理等各方面的沟通。
3.1.3 材料、设备供应不及时 施工用的建材、机械设备，如果不能按期抵达现场或其各项经济技术指标不合要求，这势必影响进度。
3.1.4 施工技术的难度 施工方如果低估了某些工程在技术上的困难，以及没有考虑到某些设计和施工问题上的解决需要进行科研和实验的话，原先的进度计划必然要受到影响。如某银行的地下金库是一个壁厚达 3m的地下室，由于该施工队从未进行过“大体积”混凝土的浇筑，盲目浇筑，结果造成了墙体大面积的开裂，因此而停工一个月。
3.1.5 施工组织不当 施工现场情况复杂，如果劳动力和机械的调配不当，势必也影响进度。因此，进度管理人员应做好现场协调工作，避免各种干扰，保证施工的顺利进行。
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3.1.6 相关单位的影响 建设工程涉及的单位不仅有建设方、施工方、设计方、监理方、地勘方、检测方、质检站，还包括供水、供电、通讯、运输、物资设备供应等单位，只要其中任一方卡住了，进度均会受到影响。因此，施工之前，做好四面协调，疏通八方关节，就势在必行。事实上，影响进度的单位既关键又被人们忽略的却是建设方。
3.1.7 工程事故的影响 施工方应严格杜绝工程事故特别是人身伤亡事故的发生，一旦发生，受损失的不仅是施工方自己，进度受影响就更不用说了。
3.2 客观因素
3.2.1 自然灾害 如果发生不可预料的自然灾害，施工肯定进行不下去。这种情况下要么做好补救工作，工期顺延，要么终止合同。
3.2.2 地质条件 在施工中如遇到在地质勘察时没有发现的特异地质情况，比如流砂、透水、断层、空穴、溶洞等，应立即与设计方、地勘及相关专家“会诊”，研究对策，提出解决方案。
3.2.3 社会原因 例如：工人罢工、政治事件、战争等。
4 施工项目进度控制的有效途径探讨
4.1 树立先进的管理理念
合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。而现阶段施工项目进度控制在管理观念方面都需要克服的主要问题是：缺乏进度计划系统的观念，分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统。缺乏动态控制观念，只重视计划的编制，而不重视及时的进行计划的动态调整。缺乏进度计划多方案比较和选优的观念，而合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。
4.2 采用先进的管理方法与手段
编制施工项目进度计划应采用工程网络计划技术，应符合国家现行标准《网络计划技术》（GB/T13400.1～3-92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）的规定。用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨的分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。同时也应重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。
4.3 组建精干的项目管理部
首先应选拔一名优秀的项目经理。由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。因此挑选的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建项目团队的能力解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力。项目管理部一般按项目管理职能设置职位（部门），按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个项目经理部，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。
4.4 认真做好施工组织设计
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编制好施工组织设计和实施正确、科学合理的施工组织设计方案是保证项目顺利实施的基础，施工技术方案和进度计划以及新工艺、新结构、新材料、新设备的采用或合理的技术革新应能有利于项目在安全的状态下进行，应确保项目的施工质量，更应保证项目的施工工期控制在合同要求的工期内，并能保证项目成本得到有效的控制。
4.5 精心做好计划交底工作
进度计划的实施是项目全体工作人员的共同的行为，因此要做好计划的分发与交底工作。在计划实施前的交底工作可以根据计划的范围召开项目部动员会大会或各级生产会议进行落实责任。总控计划一般不需要进行全面交底，但需要项目部高层管理人员熟知计划，并围绕计划安排或创造良好的内外部施工环境。月度计划是最为重要的施工控制计划，必须安排生产管理人员参加交底，让生产管理人员知悉计划并组织人员进行实施。各专业生产管理人员需要按照计划逐项进行人力和机械的加载，以确定本月度的人力和机械的需求情况。这个环节是保证工程计划顺利实施的最关键环节。周计划为各专业科室自定和审批的计划，各专业科室管理人员必须召开计划交底会，并要求相关施工人员都明确各项计划的任务、目标。周计划的交底可以让施工人员有责任感和使命感，可以将计划实施变成全体员工的自觉行动，发挥广大员工的干劲和创造精神。日计划为班组工作安排计划或调试阶段的日实验计划或整改计划，通过任务小组的晨会进行布置和检查，及时明确和完成当天任务。
4.6 建立进度计划考核制度
计划执行必须具有高度的严肃性，否则计划将成为一纸空文。计划编制并下发后，必须有相应的管理制度——计划考核制作为它的保证措施。计划考核制可以分为三个层次。第一层次为施工合同签定时，业主对进度控制在合同中的考核要求。一般均有奖励和处罚条款，要求施工项目承担者采取切实有效的措施来保证进度的实现而不拖延。第二层次是项目部对专业科室的考核。项目部高层管理人员制定出计划考核办法，并下发到各专业科室。在考核办法中规定出计划完成量对应的奖惩措施和奖惩额度。一经确定的计划考核制度，就必须严格执行。项目部对专业科室考核一般以月度考核为主，考核的依据是月度计划。在月度计划编制时，针对重要的施工项目制定出节点计划，月度考核时对照月度节点计划完成情况进行相应的奖惩。每个月度或计划周期结束时，通过计划进度和完成情况数据的对比，分析出未完成项目的原因，并按照计划考核办法进行奖惩。对于进度滞后的项目在月度生产会上给予通报批评。第三层次是专业科室对施工班组的考核。针对月度计划或专项计划安排需要完成的工作量，专业科室应该与各施工班组之间签定施工合同。合同书中应明确规定完成某项施工的工作量、工期及奖惩办法。计划考核制度可以激励项目部全体员工群策群力，调动广大员工的积极性，确保计划的实现。
4.7 做好现场调度和协调
项目施工过程中的调度工作是使进度计划实施顺利进行的重要手段。现场调度主要任务是利用现场有限的资源，协调解决施工中存在的问题，加强施工中薄弱环节，确保工程的顺利进展，保证施工计划完成和进度目标实现。因此调度工作是组织计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。各个层次的项目进度控制针对不同的计划应由项目部设立调度员或协调部门。协调中发生的进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。调度人员必须每天在现场协调现场存在的各种矛盾，确保矛盾的迅速解决，保证施工的顺畅进行。调度人员也必须定期召开现场生产调度会议，并要求项目生产管理人员全部参加。在调度会上协调重大的施工问题， 7
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贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。调度工作的主要任务是:落实材料和加工订货，组织物质资源进场；落实劳动力，组织劳动力平衡工作；检查计划执行情况，掌握项目动态；预测计划执行中可能出现的情况；及时采取措施，扫除实施过程中的一切障碍，保证计划实现；召开调度会议，必要时使用调度手段，下达调度命令。调度人员最好每天下午召开一次小范围的施工调度会，对第二天的主要事务进行安排，并指出当前进度存在的问题，并提出解决的办法。
4.8 做好进度计划的检查
在实施进度计划的过程中应进行下列工作：跟踪检查，收集实际进度数据；将实际数据与进度计划进行对比；分析计划执行的情况；对产生的进度变化，采取相应措施进行纠正或调整计划，检查措施的落实情况；进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。在对进度目标实施监督与控制，进度管理人员必须掌握以下几种常规的检查和比较的动态控制方法，以便即使评价进度计划执行状况或将来执行状况与计划目标的偏差，并经过分析，找出产生偏差的原因，制定纠偏措施，从而保证进度目标的实现。
对进度计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录，跟踪检查，收集实际进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，根据需要进行不定期检查。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响计划控制工作的质量和效果。现场的计划管理人员应该每天在现场对照月度计划检查完成情况。对于滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上给予指出，并帮助解决存在的问题。对于应该开工而未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。
进度计划的检查应包括下列内容：工作量的完成情况；工作时间的执行情况；资源使用及与进度的匹配情况；上次检查提出问题的处理情况。进度计划检查后应按下列内容编制进度报告，总体进度情况分析完成后，形成计划执行报告上报主管部门和项目部高层管理人员便于掌握动态和决策。进度报告的内容包括：进度执行情况的综合描述；实际进度与计划进度的对比资料；进度计划的实施问题及原因分析；进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况；采取的措施和对未来计划进度的预测。
4.9 加强资金管理工作
实行资金收入预测。资金收入预测，可以形成资金在收入时间、数量上的总体概念,为项目筹措资金,加快资金周转,为合理安排资金使用提供科学依据。
5 结束语
工程进度控制的目的就是为了实现项目建设工期总目标。为达此目的，必须对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制。进度控制的目标不能笼统不具备可操作性，应将建设项目总工期目标细化分级分解到各个专业工作内容和界面，确定分解成具体的分部分项进度控制目标，制订考核检查办法，包括每天或每周提供的工作面、资源(人、材、机)考核检查计划，实施过程中对照各分目标检查落实，如有偏差则根据实际调整计划及时纠偏。事前控制着重于将总目标、阶段性目标细化成能易于操作的分目标，做好风险预测和防范；事中控制重点是检查考核落实分目标；事后控制重点是分析研究造成进度滞后的原因，调整计划采取赶工措施。进度控制与管理必须区分重点和一般，保障关键线路、关键工作按期完成。还必须建立完整的进度组织管理体系，总承包、分包都应有分工具体的责任人跟进检查考核进度，不断总结改进进度控制与管理的方法，提高进度控制与管理的工作效率，实现项目建 8
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设工期总目标。总之，工程进度控制贯穿于工程项目施工的全过程，从工程开始施工到工程项目竣工每个环节都存在着进度的管理。加强工程项目的进度管理，合理确定和有效控制进度，是工程项目全过程管理的主要内容。工程施工项目的进度控制的中心任务是通过建立健全有效的进度监督工作体系来确保工程进度达到合同规定的标准和要求。施工企业只有在符合规定的施工质量标准和用户要求的前提下，满足质量、工期、成本等要求，才可能获得最佳的经济效益。
1、忽视进度计划认为进度计划是一种摆设，可有可无。“我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。大型工程，工期长，环节多，意外情况也多我们常听到这样的话“这些工作对于小工程，或许可以这样。但，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
2、对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3、进度计划过粗或过细过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、“混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理 9
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二、进度拖延原因分析
进度拖延是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因是多方面的，主要有：
1、工期及相关计划的失误计划失误是常见的现象。在计划期将持续时间安排得过于乐观，包括：
（1）计划时遗漏部分必要的功能或工作。
（2）计划工作量不足，相关的实际工作量增加。
（3）资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。
2、边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。
（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。
外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划。
3、借理过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通。
（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。
（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和沟通，所以许多工作脱节。
（4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。
三、解决进度拖延的措施
根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：
1、对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。
2、对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。
3、采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：（1）增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。
（2）重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。
（3）减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：必须经过业主和设计单位的批准；会对工程的完整性，经济、逻辑上的矛盾性；资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。
（7）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。
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