海尔如何推进全员参与TPM活动

TPM（Total Productive Maintanence），即全员生产维修，通过全体员工参与生产维修活动，使设备性能达到最优。在中国，著名企业海尔集团在实施TPM管理方面的做法值得借鉴。

TPM目标管理

TPM目标管理是自上而下的目标管理体系，通过找准问题，明确方向和课题，确定改进目标，然后将目标层层分解到各基层部门尤其是生产现场，围绕目标进行改进。

生产现场等基层部门围绕TPM目标，建立全员参与模式，对问题进行深入分析，寻找解决问题的措施和对策，不断改进和提高效率，最终完成目标。

海尔集团通过对目标进行层层分解、对过程进行指导与控制、对结果进行量化考核，强化了全员参与意识，夯实了管理基础。通过将目标下放，高层管理人员就不再为每天必须为工人如何操作之类的细节性问题操心，而是可以腾出精力来考虑更高层次的战略和发展问题。

为了将目标落实下去，海尔集团在现场推行可视化管理，各部门将各自的一二级目标通过管理看板上墙，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公示在看板上，并附加主要措施，最后将完成结果也进行看板展示。管理人员通过目标与实际的比较进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。

海尔集团的生产现场有各种管理看板，大到企业愿景、企业战略与经营目标，中到生产目标、质量方针、车间目标，小到班组及个人目标等。车间现场管理看板内容包括设备点检表、作业指导书、小组活动板、各种趋势图等。

日常TPM活动

海尔特别注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立“我的设备我保养”、“我的区域我清扫”的意识，使他们自觉对生产现场的设备与环境进行保护、维持和管理。具体来说，就是以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，通过对设备基本条件的整备和维持，对使用条件的遵守，对零部件的更换、劣化的复原与改善，循序渐进展开的现场自主保养活动。

生产一线员工通过定期进行紧固、加油、清扫和点检活动，不但保养了设备，而且可以感知到设备的异常，这样就可以及早采取对策，避免故障的发生。

在强调生产一线员工自主保养的同时，海尔集团并没有削弱设备检修部门的工作，而是为设备检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高设备和生产综合效率。

TPM设备效率改善活动

为倡导全员参与，海尔将QC小组活动与TPM活动有机结合起来，组成设备焦点改善小组，紧紧围绕TPM目标和设备效率问题，通过有组织的活动达成改善目标。

在海尔，TPM团队活动的程序是PDCA（Plan、Design、Check、Act，即计划、执行、检查、改进）循环，它要求将每次活动所取得的阶段性成果形成标准化文件，这样就使创新成果固化为日常行为规范。TPM焦点改善的课题主要围绕改善设备的综合效率、减少效率损失展开，具体方向包括减少设备故障、设备造成产品不良等，尤其是将重点放在重复性故障的发生上。在基层，TPM小组利用活动看板来记载活动目标、活动计划、活动过程以及活动成果。高层和中层小组通过TPM现场诊断察看现场，与员工进行充分沟通，根据调查情况提高决策的准确性。

海尔通过开展“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等专门性活动，着重解决生产设备的节拍和生产保障问题，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，并通过开展“TPM活动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动提高设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了有效提高。

OEC活动与TPM活动结合

OEC管理，即日清管理，是海尔独创的一套管理理论。O（Overall）意为“全面的”；E（Everyone、Everything、Everyday）意为“每个人、每件事、每一天”；C（Control and Clear）意为“控制和清理”。OEC管理的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

TPM强调全员参与，OEC强调每个人、每件事，它们的基本出发点是一样的。所以，海尔引进TPM活动之后，就迅速将TPM和已经开展的OEC活动结合起来了。通过OEC管理法，海尔把所有的设备保养目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个设备保养工作有条不紊地开展。

海尔每个员工都有一张“3E卡”，每个员工干完当天的工作后填写卡片，其收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“3E卡”使海尔把整个工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有56道工序545个责任区，每个责任区都有专人负责；海尔冰箱仓库共有964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使整个工作质量得到了保证。

在海尔，全员参与TPM不是一句空洞的口号，而是实实在在的行动，也实实在在变成了效益。

第二篇：推进TPM活动程序

推进TPM活动程序（上）

基本上，引进TPM活动大略可区分为下列十二个推动的步骤，读者可依照所叙述的内容方法逐步实施，但在实施前务必充分考虑企业内部的文化水准，使其易于实践；因为再好的管理制度及活动，若不能配合企业整体环境，也无法发挥作用。

第l节步骤1～步骤4

步骤1：高层领导的决定引进

执行时间：30天。

主要成员：经营者、经理以上人员。

重点工作(一)：分析目前企业面临的各种问题。

目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。 参考形式：可用表4-1的TPM的活动引进背景来进行分：

工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。

1.内部环境分析。

在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。

(1)财务构面：

·成本收益比。

·利润对销售收入的比率。

·销售收入对净资产的比率。

·直接成本和间接费用。

·财务商誉(投资人、政府、往来银行)。

(2)行销构面：

·市场相对占有率。

·价格竞争力。

·产品行销范围。

·产品质量(顾客抱怨件数)。 ·对顾客及市场的了解程度。 ·对客户的服务质量。

(3)同业竞争构面： ·年度企业排名。 ·形象地位。

·价格地位。

·科技地位。

·行销地位。

·在业界及顾客中的商誉。

(4)研究发展构面： ·产品开发的能力。 ·创新的能力。

(5)制造构面：

·生产力。

·设备综合效率。

·设备及厂房现代化的程度。 ·质量。

·交期。

·规划及排程的效能。

(6)配销构面：

·配销渠道的好坏及数量的多少。 ·配销的成本。

·与经销厂商的关系。

·经销厂商的关系。

·服务客户的水准。

(7)行政构面：

·使用科技设备处理事务的程度。 ·信息传达的能力。

·行政成本。

(8)管理阶层构面：

·管理阶层的素质。

·管理阶层的士气。

·管理阶层的流动率。

·可培育为管理人员的人才数目。

(9)员工构面：

·流动率。

·士气。

·专业知识及技术水准。

·目前能力可适应未来趋势的人才数目。 ·未来培育的难易度。

·劳资关系。

2．外部环境的分析。

在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。

(1)竞争构面：

·未来整个市场的成长空间。

·同业的竞争策略对本公司影响程度。 ·新竞争对手对公司的影响。

(2)社会趋势构面：

·支出习惯。

·生活型态。

·消费意识。

·人口。

·投入本产业的人口变化。

(3)经济趋势构面：

·融资利率。

·国民生产毛额。

·失业率。

·一般薪资水准。

·贸易收支。

·通货膨胀率。

(4)政治趋势构面：

·税捐。

·产业保护政策。

·贸易对象及贸易额限制。 ·环境保护政策。

·员工雇用政策。

·质量标准的限定。

·进口材料的比例限制。

·外汇管制及关税。

·公共的支出。

重点工作(二)：建立TPM活动组织。

目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。

工作内容：

1．建立TPM活动组织的基本原则。

(1)应包含企业各部门。

(2)应包含组织各阶层成员。

(3)各阶层间应有水平联系的架构。

(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。

(5)TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。

(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。

(7)组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。

2．组织设计。

一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：

(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。

通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。

无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。

(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，

由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。

(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。

基本上，实施TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。

步骤2：初期推进人员的设置

执行时间：6个月。

主要成员：由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。

设置用意：

目的：

(1)筹划引进初期准备工作。

(2)籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。

原则：

(1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：7为宜。

(2)在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。

工作重点：

(1)熟读TPM相关资料、书籍。

(2)制作宣传材料、海报。

(3)配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(参考表4-2及表4-3)2．推进人员进阶教育，课程纲要如下：

(1)参考本书各章内容。

(2)参考TPM各类相关书籍。

(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。

3．原则：

(1)初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。

(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将

归于起点。

这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。

(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。

(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。

成败关键：师资群的建立。

步骤4：基本方针与目标的设定

执行时间：3个月。

执行成员：经营者与经理级以上人员。

执行机构：TPM推行委员会的总部委员会。

目标方针设定原则：

(1)宜与引进背景结合。

(2)应配合方针管理。

(3)目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。

(4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。

(5)目标设定值须是可行的。

(6)目标设定的理由必须具有说服力。

(7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。

(8)延续表4—1，拟订年度展开策略及目标设定。（表4-5和表4-6）

成败关键：企业经营现状值的把握。