新员工培训计划的设计方案 新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从10个方面入手。
员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。
一、分析培训需求——方案设计的前提
培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。
2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。
3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标
培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。
三、遵循培训原则
培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划；培养过程严格管
第二篇：新员工培训计划的设计方案7062948835
新员工培训计划的设计方案
新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从10个方面入手。
员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。
一、分析培训需求——方案设计的前提
培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定新员工培训计划thldl.org.cn的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。
2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。
3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标
培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。
三、遵循培训原则
培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划；培养过程严格管理，严格考核。
四、明确培训方案的适用对象
如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。
五、设定合理的培训时间
一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月；到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。
六、选定合适的培训责任部门
职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责；若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。
七、设计培训内容
一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。
八、选择合适的培训方式
培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。
九、准备好相关的培训支持资源
培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。
十、评估培训效果
企业在实施新员工培训计划后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。
我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：
1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受；
2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度；
3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化；
4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。
企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。
一、新员工培训计划
如何设计新员工入职培训计划？开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。
适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效；投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的费用几个方面。
尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。 因此，认识组织社会化的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。
新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。
入职培训计划的目的通常包括以下几方面：
1、减少新员工的压力和焦虑；
2、减少启动成本；
3、降低员工流动；
4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间；
5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望；
6、协助新员工获得适当的角色行为；
7、帮助新员工适应工作群体和规范；
8、鼓励新员工形成积极的态度。
入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。不同的组织使用不同的入职培训方法。
二、入职培训计划内容的评估和决定
从理想的角度来说，入职培训应该遵守评估-设计-实施-评估的框架结构。组织代表应在培训之前进行培训内容和培训方法的精心评定。培训完成之后，再对其进行系统地评估，以评定培训项目的成功程度。
一般来说，入职培训计划应包括如下信息：公司的整体信息，通常由负责人力资源开发的员工提供；与工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管提供；公司信息可包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、员工关系以及各种物理设施。工作信息包括部门或工作小组的功能、工作职责和责任、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。
鉴于组织社会化的本质，组织应该清楚地向新员工传达组织对其的期望。应该向新员工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、责任和绩效标准等。虽然有工作说明书，但一些重要的工作特征信息并没包括在内。因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。
组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。组织的使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。懂得使命重要性的员工更有可能产生符合组织使命的行为。有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和目标中加以强化。许多组织试图简化这些宣言而只通过正式文件，如员工手册和业务报告等来传达。
入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。有些组织在入职培训中安排填写薪酬和福利表，以使员工知道他们应该得到的薪酬和已参加的福利计划。
引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何与整个部门相配合，以及各部门如何与整个组织相协调。培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。最后，实际的工作场所布局也应该得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口和其他非常规的特征。
在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。电脑软件也可作为培训的方式之一。公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员提供很独特的机会。入职培训的时间根据情况而各异。从几小时到几天，甚至几个月不等。
尚德电力,构建员工与企业共发展的一流平台
20##年07月06日 15:07 文/ 《培训》杂志记者 顾邦友 培训杂志 已有119位网友访问本文
尚德电力控股有限公司（简称“尚德电力”）成立于20##年，主要从事太阳能光伏电池、组件、光伏发电系统工程以及应用产品的研发、制造、销售及服务。20##年，尚德电力已成为世界上最大的晶体硅太阳能电池和组件生产商、供应商。
尚德电力人力资源副总裁姜宏宽指出，作为中国光伏业的龙头企业，目前尚德员工总数约2万人，如何进一步推动人才发展成为人力资源工作的新挑战。这主要体现在四个方面：第一，自20##年起，尚德呈现爆炸式的高成长态势，人才需求面较广；第二，市场对尚德人才培养的关注度较高；第三，太阳能光伏是新兴能源行业，有行业经验的人才较少；第四，作为大型跨国企业，在国际化市场运作中，公司对人才素质和技能要求较高。
因此，在行业用工趋紧的形势下，尚德电力坚持以人才为资本的战略，通过打造最优良的环境、最吸引人的平台，彻底改变用人机制和生产模式，并建立员工与企业的纽带关系，以实现企业和人才的可持续发展。
两条腿走路：外部引才与内部培养
姜宏宽表示，尚德电力的商业模式主要分研发、生产、销售三大块。与此相对，人才需要也包括三类：一是生产光伏电池片、组件产品等一线作业员，约占员工总数的80%；二是光学、半导体、材料学等工程技术类研发人才；三是市场销售人员和经理人等。
为此，近十年来，尚德电力采取“两条腿走路”的方式来解决人才短缺问题：一方面，从外部广纳贤才；另一方面，在内部建立培养与开发人才的机制。
面向全球搜索人才
“作为中国的民族企业，尚德电力旨在从中国走上世界，通过提供能成就事业的平台，建立尚德的企业价值观。我们吸引了大量想实现梦想、成就一番事业的人才。”姜宏宽说。
2010年尚德曾启动一项面向全球的人才搜索计划。“我们需要这样的管理者：了解光伏行业，具有相关的技术背景；具有大型跨国企业的管理实践经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队等。”
姜宏宽还强调，如何建立国际化人才队伍，是未来十年中国企业面临的核心问题之一。因此，在引进具有国际化视野的海外人才时，尚德电力除了关注其技术、能力的匹配度，更注重价值观的匹配度。主要做法是两个字：坦诚，即首先将尚德的目标追求、机遇和挑战等与应聘者坦诚分享，从中寻找共性点，并全力为其提供发展平台，最后再谈薪资问题。
内部选拔自主培养
尚德还通过人才选拔机制、内部培训项目来打造人才梯队。比如，每年从国内院校选拔几百名大学生，作为管理培训生进入公司；从生产线上选拔优秀的产业工人，并为其提供升学或留学的机会；接收国外大学生来公司实习等。
为了实现中高层人才的自主培养，20##年1月尚德专门成立光伏领导力学院。目前，该领导力培养平台约有500名来自不同层级的潜质人才正在接受培训，主要采用“课堂+实践+指导人制度”的形式，从技术、领导力两个层面来实施。
营造四大氛围：
宽松、学习、创新、发展
针对时下热议的人才短缺、用工荒现象，姜宏宽表示，对企业而言，其实质是用人理念和人才机制的变革问题，不单单是纯粹的劳动力供求关系问题。仅靠加薪还远远不够，企业只有通过提供发展平台，促进员工和企业共同发展，才能吸引和留住人才。
而尚德电力在人力资源战略规划方面的最大特色，就是营造了宽松、学习、创新、发展四种氛围。“这正是尚德电力能吸引人、成就人的关键所在。”姜宏宽说。
关爱员工的五个方面
“尚德”之名源自对尚仁厚德、力求至善的诠释，通过对员工的全方位关爱来充分实践以人为本的理念和员工责任。具体来看，表现在以下几个方面：
建立人权体系，保障员工权益
根据SA8000:2008标准，尚德电力建立了社会责任管理体系，使员工的权利和健康安全保障规范化；同时，成立社会责任会员会，并通过标准认证。
完善员工福利，体现人文关怀
尊重每个人，公平对待每位员工，实现福利制度100%覆盖。其中包括两大类：一是法定福利，如社会保险、住房公积金、各类法定假期、职业健康监护和劳动防护，以及高温、生育等相关津贴等；二是补充福利，如工作餐和上下班车、公司医务室、补充性商业保险、年度体检、结婚礼金、幼托费、节假日福利费、女工福利费、长年服务奖、出差补贴等。
对女员工的特别关爱
每两年为女员工提供专项体检，发放《女性健康手册》，对晚婚晚育的女员工提供不少于120个连续日的产假和32天哺乳期的带薪假期。对新入职的一线女员工开设“女性健康培训”课程，而尚德员工代表大会通过的《女职工特殊保护专项集体协议》则实现了对女员工保护的制度化。
平等对话，广纳善言
通过员工月例会、代表大会、访谈等多种渠道（见图表1），积极与员工沟通，关爱他们并帮助其解决困难。
丰富活动，提高员工凝聚力
比如年度明星员工与优秀员工评选及大抽奖活动、元旦联欢、新春团拜会、组建尚德合唱团、春季境内游、与优秀外企联谊、3月8日评选“巾帼岗位标兵”、5月劳动竞赛、尚德舞林大会、趣味运动会等。
培训员工是长线投资
尚德电力将培训员工视为长线投资，员工人均培训时间已超50小时/年；同时，一直主张做学习型企业，其目的就是要实现企业和员工双赢。为此，尚德电力始终对员工进行有目标、有计划、有步骤的岗位培训，提升其职业技能水平和道德水准。
首先，以培训制度为先导。先后制定《新员工培训》、《员工委外培训》、《直接操作工在职岗位培训作业指导》以及《内部讲师管理规定》等，为员工提供良好的制度保障。
其次，增加培训投入，建立学习平台。先后建立员工阅览室、电脑房，配备多媒体教学设施，并开通网络商学院和e-Learning学习平台，为员工创造良好的学习环境。
第三，完善培训体系。结合公司总体发展战略和人力资源发展规划，在年初进行培训需求调查，再制定年度培训计划，并进行月度分解。其中，在内训中，尚德电力鼓励新老员工参加各类技能资格和管理类培训，并全部承担相关学习费用；在外训中，则不定期选送人员参加国内外各类高层次培训班，到澳大利亚、新加坡等国进行研修深造或考察。
激发基层的创新力和影响力
尚德电力积极倡导“持续创新”的理念，制定了《金点子建议实施办法》、《科技项目奖励制度》等，建立有利于创新的评价和激励机制，鼓励员工积极献出“金点子”，并将业绩与收入挂钩，从而激发了员工的潜能和积极性。主要的创新活动包括（见图表2）：
“金点子”活动
主要由基层员工针对工作中的问题提出一些创造性的建议，然后交相关部门评审，确定可行后再进行实施；达成目标后，对员工进行评选和奖励。
“持续改进”活动
针对工作中的部分问题，组织2?3人的员工团队，采取“七步法”——鉴别问题、查找真相、寻找解决问题的方法、选择最佳方案、彻底解决问题、标准化、推广及延伸，来系统地改进。
“QC小组”活动
针对公司所有员工在工作中存在的问题，组织团队运用QC工具和统计手法进行改进，建立系统的活动程序和科学的活动原则。
精益生产（SPS）
涵盖公司各方面的改进活动，主要包括价值流程制定、管理和工序流程改善、消除浪费等。
两条员工职业发展路径
为激发员工积极取得优秀的工作表现，尚德电力设立管理、技术两类路径的多层次职业发展通道，为不同职级的员工提供晋升机会（见图表3）。比如，操作工岗位分三个级别：新进操作类员工为操作工Ⅰ，然后可晋升至操作工Ⅱ和Ⅲ；技术类和管理类会有交叉晋升，工程师可以晋升到主管也可晋升到技术路线的高级工程师，高级工程师对应主管，主任工程师对应经理职位等。
此外，尚德电力还开展各类培训以强化后备干部的人才培养，比如定期组织班组长训练营、主管训练营、经理训练营等各类培训，提高员工的管理技能。
一个完整的培训课程开发都包括哪些步骤
一、确定培训课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。
二、进行培训需求分析
培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。
三，确定培训课程目标
培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。
四、进行课程整体设计
课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。
五，进行课程单元设计
课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。
课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。
六、阶段性评价与修订
在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。
七、实施培训课程
即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。
在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。
八、进行课程总体评价
培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度。