如何做计划
如何做好计划
在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括：
调查研究，发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。
1．弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
2．查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
确立目标
目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。
管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。
计划拟定
有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。
1．征求部属意见的两个原则
◆独立性原则
所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；
被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。
◆排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。
2．员工的参与度
员工的参与度
决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。
◆低认可，低质量
Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。
◆高认可，低质量
Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。
◆高质量，低认可
Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。
◆高认可，高质量
Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。
计划的制定
当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：
◆三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；
◆草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；
◆几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。
计划的实施
计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
1．浴盆曲线规律
在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。
纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。
2．改变计划的原则
◆积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。
◆慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。
如何激活员工提案活动
员工提案事例分享
TPM活动需要持续给予强大的推动力，最终达到自愿、自主、积极的效果。当管理层不特别要求，也没有任何的惩罚制度就能达到预期的提案目标时，TPM活动就是成功的。提案活动是通过各种各样的激励措施，让员工自主提案、自主实施。罚款或者其他强制执行手段与提案活动本身的愿望是背道而驰的，通过惩罚带来的提案制度一定不能持久，员工最后会“上有政策、下有对策”。通过学习下列案例，我们可以从中领会提案活动的有效推进方法。
某500强中国工厂的提案件数
某500强企业的中国工厂提案件数的推移表。在刚开始推行活动时，这家工厂的提案件数较少。后来，通过各种各样的方法，员工的参与件数和参与率逐步提升。到9月份的时候，随着参与件数的提高，参与率基本上达到了80%。这时候，可以认定这家工厂员工的提案达到了较高水平。因此，在评价提案活动时，企业应当特别重视员工的参与率，使其长期维持在某一高度。
打印机的色带使用改善
某企业的员工针对打印机的色带使用提出了改善提案。在改善之前，当打印机色带被废弃时，只有一半被打印。这时，一线的工人意识到这一浪费问题，提出了自己的改善方案：打开盒子，把色带撕下来换一个方向再贴上去，封好，再交给生产部门继续打印。这个简单的提案实施之后，不仅打印质量与原来完全一样，每年还可以节省18000元，既省钱又环保。由此可见，在企业管理中，浪费无所不在。当接触现场的基层员工拥有改善意识时，最能解决基本问题。
消除气味的改善
某企业专门生产油墨，其生产设备被放置在车间中央，由于一种溶剂挥发，使得整个车间充满了浓烈的气味。如何才能把这种气味消除呢？这家公司的总经理每次到国外参观时，都十分留意国外企业是如何解决这个问题的。但是，他发现日本工厂也没有有效解决这个问题，只好让所有的操作员工全副武装，戴上防毒面具。
在提案改善活动中，这家工厂的员工提出了一个想法。他用塑料纸制作了一个形似蚊帐的物体，加料时将“蚊帐”拉起来。当加料完毕之后进行搅拌时，则把“蚊帐”放下来将机器盖住，让所有的挥发气体沿着排气扇挥发掉。经过这样的改善，气味减少了80%以上。
这项改善并没有为企业带来任何的经济效益，而且增加了定期更换“蚊帐”的支出。但是，企业总经理仍然给予了这项改善很高的评价：这是世界级的改善，既省钱又有效，其他国家都没有表现得这么优秀。因此，在对员工的改善事例进行评价时，要有一定的高度。管理者千万不要只考虑经济效益，而要从员工身体健康的角度考虑，因而这一改善是值得肯定的。
三滚机安全改善
某企业生产车间的三滚机经常发生事故。这个三滚机在每个调色过程结束之后都要进行换色，这就需要将三滚机彻底清洗一遍。由于三滚机的这种运行方式，工作人员在清洗过程中稍不小心，就会被转动的三滚机夹断手指。为了解决这个问题，一位员工提出了建议。如图11-4，在机器的滚轴两边焊上挡板，只要在挡板范围内擦洗，手放进去没有任何的危险。这种提案彻底杜绝了安全隐患，只有生产现场的一线工人才能想到这种方法。
张贴标帖效率提升改善
每个卡板上放置了四台机器，这些机器都是由供应商加工好，搬到公司完成标帖的张贴后直接出货。在工作过程中员工们经常抱怨：把很重的机器搬出来张贴标帖，然后重新打包出货。后来，有人提出了改善方案，要求供应商在有序的卡板上摆好四台机器的位置，这样从最外面就可以进行张贴，不需要挪动任何机器，既高效又省力。
从这个案例可以看出，改善还要跨出企业，眼睛向外，与供应商进行充分沟通。在评价这一改善时，管理者必须要有一定的认识高度。员工的改善不再停留在自己范围，这意味着员工改善意识、改善能力的重大提升。员工的提案无处不在，员工智慧可以得到巨大发挥。因此，企业要鼓励员工关注自己身边的管理问题，不断去改善这些问题。
激活提案活动的方法
如能采取适当的方法，任何改善活动的推进都能够起到事半功倍的作用；反之，则可能长期停滞不前，使员工失去进一步改善的信心和推动力。因此，激活员工的提案活动也需要研究一些具体的方法。
从组织和制度入手
激活提案活动的第一类方法是从组织和制度着手。首先，领导的高度重视和实施强调将起提案箱的作用。领导的重视不应停留在口头上。例如，如果部门经理在会议上要求大家一起提案时，一般不会有效果。但是，如果部门经理指名要求某几个人提案时，这些人一定会配合工作。
其次，还要实施部门首长承诺制，每个部门的负责人应对本部门提案活动的件数、参与率以及要达到的高度做出承诺，把自主活动变成有组织的活动。此外，还要把部门和个人提案件数与每月的考核联动起来。这样，从组织和制度入手，让员工体会到提案无所不在，只要好好改善，就一定能得到多方面的肯定。
形式的运用和活动的趣味化
提案活动的激活还需要采取各种有效的活动形式。如开展一些班组、部门、个人竞赛活动，对提案结果进行评比，以活动月的形式开展提案活动等。此外，还可以召开月度优秀提案发表会和表彰会，制作事例集，集中展示提案成果。总之，要创造出不得不提案的局面，让员工逐渐养成提案的习惯。只要充分集中众人的智慧，就一定能将提案活动开展好。
全员参与的衡量指标
提案活动要鼓励全员参与，其衡量指标主要有两个数字：人均提案数和提案的参与率。人均提案件数越多越好，日本有些企业的人均提案数维持在每月每人十几件的水平，员工不但要提出提案，而且还要亲自完成这些提案。
提案的参与率更为重要。提案制度本身追求全员参与，如果提案参与率不高，即使提案件数很高，其意义也不大。例如，一个100人的部门提案200件，但是都是由两个人完成的，企业也只能给这个部门定为C级；另一个100人的部门同样提案200件，但是提案由100人来完成，实现了全员参与，因而被评定为A级。因此，企业在追求人均提案数的同时，特别要提高员工参与率。
第二篇：【20xx.6.20】中小型企业HR如何做培训计划
中小型企业HR如何做培训计划？
中小企业由于受制于培训经费有限、培训体系不完善、培训形式单一等诸多因素的影响，培训效果往往不如人意，那么中小企业的HR如何在现有的条件下进行有效改进呢？
一、建立适合中小企业的培训体系
不少中小企业并没有建立起内部的培训体系，而是流行什么就跟风培训什么，不管是否对企业有帮助，这样的培训当然效果不会太大。有的企业并非不想建立培训体系，苦于找不到行之有效的方法，不知从何着手。学力银行平台“培训管家”为广大中小企业建立标准化的培训体系提供了便捷支持，“培训管家”通过免租金、免平台费、免服务器费、免实施费的模式为企业一站式提供培训需求管理、培训计划管理、培训实施管理和培训考核评估管理，为中小企业提供个性化的培训需求分析工具和培训方案决策工具。对于没有体系作支撑的中小企业来说，建立一套可用的培训体系是培训有效的可靠保障。
二、培训需求分析要落到实处
许多中小企业做需求分析就是发一张问卷，让员工填写走走过场，甚至很多企业根本没有做需求分析，只是想当然地想培训啥就培训啥，可想而知培训效果惨不忍睹。
要改变这种现状必须将培训需求分析落到实处，并改变培训需求分析方法。学力银行平台的培训管家具备专业培训需求分析的功能，通过学力银行平台分析工具，培训管理者可以参考平台的需求问卷，或者自主发布个性化的需求问卷进行调研，通过微博、微信、二维码、手机端的形式，学员填完问卷自动生成专业分析报告，为企业精准把握的培训需求提供了决策工具，而且方便、省时、省力。
三、培训形式多样化，避免单一
传统的培训形式主要是企业内训或外派公开课，内训的费用太高，而且找讲师容易被忽悠，讲师简介虚多实少，几乎都不关注企业培训需求。外部公开课，则由于受众对象行业不一，层次不一，参训目的不一，效果有限。
时下热门的E-learning在线学习，说是减少企业成本，让学员随时随地地学习，可是实行起来却发现不是这么回事，学员不爱学习，课程内容却少精品很难打动学员，无法互动，难以形成学习热情。
要解决以上现状，企业要根据实情交互运用多种培训形式，像在学力银行平台一样，既可以在平台进行线上、线下培训管理，借助平台专业调研工具易测通进行培训需求分析，也
可以通过线上视频增加培训互动性、社交性和趣味性，还可以对学员进行奖学金奖励提高学员学力内驱力。除此之外，还可以通过微信、YY直播等方式将互联网平台结合运用到培训管理中。
四、培训计划争取赢得企业多方支持
不少HR有这样的感受，企业培训陷入尴尬的境地，明明自己的培训计划做得非常细致，从时间上分解到月，从职能上分解到部门，但是老板不认同，经理不满意，员工倍感失望。这是为什么呢？
这时作为HR要思考三个问题，你的培训是否与公司的战略对接了？你的培训是否与公司业务对接了？你的培训是否迎合了员工的学习需求与情感需求？在制定培训计划之前，HR必须要考虑好这三个问题，才有可能获得大多数人的认可并得到执行，最终取得培训效果。