1.2.4某集团各职能中心全面计划预算管理制度实施细则

1 总则

1.1 根据某集团（以下简称集团）全面计划预算管理制度和集团“五书”管理制度，针对集团各职能中心全面计划预算具体实施的制定、审批、执行、考核、评估监约制定本实施细则；

1.2 本制度适用于集团各职能中心和研发设计院，其中集团各职能中心包括：计划财务中心、人力资源中心、信息运营中心、五个三工作中心；

1.3 作为五个三工作共同体八个组员的组成部分，各职能中心组成的八个模型服务于五个三工作共同体的运行，为其提供业务上和职能上的保障。五个三工作共同体中模型由人力资源中心的能力素质模型、企业效益模型、激励机制模型；信息运营中心的智业文化客户模型、智业信息化运营模型；计划财务中心的财务管理模型、金融资本操作模型、国际化战略模型组成，其中：计划财务中心和五个三工作中心分别是计划预算和职责授权的控制主体和核算主体。各职能中心应依据本细则结合本中心的实际情况和工作特点制定相应的全面计划预算管理实施细则并报集团五个三工作共同体审批通过后严格执行。

2 计划预算制定

2.1 集团职能中心全面计划预算制定工作全面遵守集团“全面计划预算制定十步工作法”

2.1.1 制定原则及标准

2.1.1.1 战略目标分解原则：分解集团战略经营目标，遵循“全面计划预算制定十步工作法”，制定本中心经营计划及战略经营目标；根据本中心战略经营目标，分析形成中心年度职能定位及管理定位；根据本中心职能定位，制定本中心组织结构、岗位结构及人员编制报人力资源管理中心审核；

2.1.1.2 PDCA分析原则：根据PDCA分析原则深入分析中心内、外部客户需求，中心职能定位与客户需求一致，分析市场环境及中心内部环境；

2.1.1.3 上下融通原则：遵循“五书”管理制度，自上而下和自下而上，充分融通达成共识的原则；

2.1.1.4 薪酬福利统一制定原则：遵循《某集团薪酬管理制度》，计划财务中心薪酬福利预算由人力资源中心统一制定；

2.1.1.5 遵循《某集团固定资产管理制度》、《某集团职员车辆配置管理制度》、《某集团办公用品管理制度》集团固定资产购置预算、车辆配置预算、办公用品购置预算由各部门提出需求统一由信息运营中心制定。

2.2 总规”、“控规”、“详规”导入下的各中心计划预算书实施步骤

2.2.1 制定的时间：

集团要求自每年10月8日起至12月25日编制下年度计划预算

书，12月底前编制完成下年度计划预算书并鉴定。

2.2.2 制定的目的

制定各职能中心下一年度计划预算书，指导下一年度各的全面工

作及考核工作。

2.2.3 制定的流程

2.2.3.1薪酬费用：各职能中心首席官按照“计划预算十步工作

法”，编写本中心年度经营计划。向人力资 源中心提供下年度组织结构、岗位结构、人员编制、薪酬福利等内容，薪酬福利费由人力资源中心统一编制。

2.2.3.1.1车辆配置补助：中心各部门负责人上报本部门已享受公司车辆补贴人员的车辆数量，以及预计新增补贴车辆的数量、职级情况。由预算专职人员汇总后报集团信息管理中心进行具体数据测算，公务车每车按照上一个年度实际支出的110%进行预算，新增公务车参照非经常性支出的预算编制方法，并于申购同时一并审批。此费用为薪酬福利科目下的三级科目。

2.2.3.2日常管理费用：属于本中心经常性支出费用，按照过去

三年各项费用平均值实际支出的110%制定预算。

2.2.3.3印花税：参照往年签订合同金额及下年度预测合同金额，

合理预算下一个年度费用。

2.2.3.4固定资产折旧：各中心按所配置固定资产及集团固定资

产折旧政策进行制定。

2.2.3.5其他费用：各中心负责人根据本部门的工作性质、 特点

及实际情况，结合以往年度经验，考虑下个年度的预算数据。非经常性支出采用一事一议的预算原则。

2.2.3.5.1固定资产购置：按下一年度的人员编制及

现有配置进行下年度费用制定。

3 集团全面计划预算的组织和审批工作

3.1.1 集团财经审计金融委员会

3.1.1.1 负责集团各中心计划预算的审批和裁定；

3.1.2 集团五个三工作委员会

3.1.2.1 集团各中心计划预算的审核；

3.1.2.2 集团各中心计划预算执行情况的过程监控、监约、审计工作；

3.1.2.3 各集团公司全面计划预算管理实施细则、流程审批；

3.1.2.4 集团各中心计划预算调整的审核；

3.1.2.5 集团各中心计划预算决算的审核。

3.1.3 集团人力资源委员会

3.1.3.1 集团各中心组织结构、岗位结构的审批；

3.1.3.2 集团各中心人员编制制定及薪酬福利预算的审批；

3.1.3.3 集团各中心薪酬福利发放的监约、指导。

4 集团全面计划预算执行工作

集团全面计划预算的执行工作是计划预算的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。《计划预算书》的执行和《职责授权书》的执行是不可分割的整体。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度预算分析和预算调整三项工作。

4.1 付款管理包括付款审批与授权

付款包括两类，一级支出是指计划预算外的支出，需报授权人审批；二级支出是指计划预算内，需报被授权人审批；

4.1.1 计划预算内支出：五个三工作共同体八个组员中，执行人

为建议权，责任人为审批权，控制人为监约权，核算人为事前的审核权和事后的监约权，审批人在审核人签字后进行审批。其中：执行人为建议权，责任人为首席运营官，控制人为中心管理导师，其权力由授权人代为行使，核算人为首席财务官。

4.1.2 计划预算外支出：执行人为建议权，责任人为建议权，控制人为

审批权，核算人为事前的审核权和事后的监约权，审批人在审核人签字后进行审批。

4.1.3 集团公司财务部负责审查各项支出是否符合预算，有无超出授

权，对于符合预算的，由财务经理审核签字，被授权人签字后方可付款；对预算外的支出，需报授权人审批后方可支出。如计划预算调整审批完成后，财务部门应根据更新后的预算书作为支出依据。

4.2 月度预算分析

4.2.1 预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。

4.2.2 集团各中心的预算分析工作由计划财务中心预算主管负责，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。进行月度预算执行情况的分析，依据预算差异分析表，撰写预算执行情况分析报告。并提交计划财务中心计划预算合约部。

4.2.3 月度预算报告分析后电子版由计划预算合约部存档备案。

4.3 预算调整

4.3.1 由于制定预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行调整。预算调整包括：

4.3.1.1 中心预算数据的调整：此类调整必须上报计划财务中心计划预算合约部进行审批，具体调整及审批要求如下：

4.3.1.1.1 由经办部门填写预算调整申请表并报中心首席官审批；

4.3.1.1.2 由计划财务中心计划预算合约部签署预算调整意见；

4.3.1.1.3 计划财务中心计划预算合约部将预算调整请求及申请

表以书面形式上报集团总裁审批；

4.3.1.1.4审批后的预算调整申请表书面版由经办部门保存，复印

件由计划财务中心、集团五个三工作共同体保存；

4.3.1.2 中心二级科目跨月度数据的调整：

4.3.1.2.1 年度内中心计划预算书制定完成并获得审核通过后，如果发生二级科目需要跨月度但在年度预算总额内的调整的，不需要上报集团总裁，中心只需以书面形式向计划财务中心预算合约部申请进行调整。

4.3.1.2.2 审批后的预算调整申请书书面版由计划财务中心保存、复印件由计划预算合约部和申请调整的中心各保存一份；

4.4 预算考核与评估

各项费用的支持均应严格按照计划预算控制执行。

4.4.1 月度考核指标

4.4.1.1 集团营业回款完成率=各公司月实际累计回款额/各公司月计划累计回款额*100%。

4.4.1.2 管理费用累计完成率=月实际管理费用累计总额/月计划管理费用累计总额*100%

4.4.2 年度考核指标

4.4.2.1 集团营业回款完成率=各公司年度实际回款额/各公司年度计划回款额*100%。

4.4.2.2 管理费用累计完成率=年度实际管理费用累计总额/年度计划管理费用累计总额*100%

4.4.3 预算数据分析和预算调整管理

4.4.3.1 集团公司财务部应在完成月度的会计核算后，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表（附表另行下发），进行计划预算执行情况的分析，撰写月度计划预算执行情况的工作报告，报各计划预算执行责任人和集团五个三工作共同体；

4.4.3.2 集团五个三工作共同体根据集团各中心、各集团公司月度计划预算执行情况的工作报告撰写集团月度计划预算执行情况的工作报告，在集团经营例会上予以披露；

4.4.3.3 由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行调整。为了使计划预算与经营相一致，满足预算考核、预算分析、预算控制需要，计划预算调整工作按本制度和《职责授权书》执行。

5 集团全面计划预算的结算和审计工作

5.1 集团全面计划预算的结算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对集团各中心、各集团公司年度（项目）预算执行情况和经营情况的总结与分析。

5.2 集团全面计划预算的结算原则：以会计记录和核算成果为决算依据；真实反映、公正评价预算执行情况和预算责任人的经营业绩；决算的沟通原则。

5.3 集团全面计划预算的结算报告的编制与审批

5.3.1 决算报告按照集团全面计划预算制定十步工作法和年度计划预算完成情况的说明、项目科目计划预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、计划预算调整情况说明、计划预算目标完成情况分析、项目科目计划预算执行情况分析、计划预算影响因素及其作用评估、计划预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等为决算报告的内容。报告以集团各中心、各集团公司为单位编制，每年1月10日前由各级财务部门编制完成；

5.3.2 集团各中心、各集团公司的决算报告编制完成后，报送五个三工

作领导小组和首席执行官审核签字后上报集团五个三工作委员会，

经集团财经审计金融委员会审批。

5.4 集团全面计划预算审计监约工作

集团将定期和不定期围绕集团全面计划预算工作进行审计和监约。集团将把计划预算的执行结果和集团的激励机制模型紧密结合在一起，实现激励和惩罚到位。

6 经营决算

6.1 经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对制定单位项目及年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。

6.2 经营决算的宗旨：是加强企业经济管理，增强企业盈余能力。

6.3 决算原则：

6.3.1 以会计记录和核算成果为决算依据；

6.3.2 真实反映集团及中心预算执行情况和预算责任人的业绩；

6.3.3 决算的沟通原则。

6.4 决算程序

6.4.1 月度决算：

6.4.1.1 决算时间：每月的25日的预算月度决算日；

6.4.1.2 参与人员：

6.4.1.2.1 计划财务中心、人力资源中心、信息运营中心、五个三工作中心、研发设计院；

6.4.2 年度决算：

6.4.3 决算时间：每年12月25日前；

6.4.4 参与人员：

6.4.4.1.1 计划财务中心、人力资源中心、信息运营中心、五个三工作中心、研发设计院首席官；

6.5 流程

6.5.1 经集团财经审计金融委员会批准后的年度决算报告，书面版由计划财务中心保存，电子版由计划财务中心、人力资源中心、信息运营中心、五个三工作中心、研发设计院首席官各存一份；

7 附则

7.1 本制度为第二级，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

7.2 本制度自20##年7月起试行3个月，三个月后正式执行，本制度自发布之日起生效；

7.3 本制度的解释权及修改权归五个三工作委员会。

第二篇：浅议全面预算管理

浅议全面预算管理

[摘 要]随着经营管理的不断深入,全面预算管理已被许多企业采用,成为现代财务管理的一项基本制度。由于开展全面预算管理的时间短,部分企业和人员对全面预算管理的认识不足,对预算管理的组织机构设置、预算编制方法以及预算执行中出现问题的掌握不够。针对该现象,笔者对全面预算管理的定义、编制程序、全面预算管理的内容进行了详细阐述,并对全面预算管理执行中的注意事项进行说明。提出要顺利实施全面预算管理,必须领导重视,全员参与,借助计算机技术,并建立相应的考核制度,做到刚柔相济,进而推进全面预算管理系统的不断完善和发展,以实现经营目标。

[关键词]全面预算管理;上下结合;人本管理;刚柔相济

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,在发达国家企业运用多年,且被实践证明是有效的内部管理办法。预算管理是企业对未来经营规划的总体财务安排,是一项重要的管理工具。企业不断深入推行全面预算管理,以节约成本,合理支配资金,提高经济效益,进而提高企业的竞争力。

1 全面预算管理的定义

全面预算管理是以企业经济目标为中心,通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、调整全面预算、考核评价全面预算的执行情况等过程,实现对企业生产经济有效控制的科学管理方法。

2 预算编制程序

预算编制程序有自上而下、自下而上、上下结合三种。分别适用于不同的企业环境和管理风格。

在自上而下程序中,预算由集团总部按战略需要和市场环境提出详细而全面的预算,各分部是预算执行的主体。该方式的优点是能保证总部的利益,同时考虑集团战略发展的需要。缺点是不能发挥各分部的管理主动性和创造性,不利于“人

本管理”。

在自下而上程序中,预算由各分部根据需要编制自己的预算并上报,预算管理的主动性来自各分部,总部对预算负有最终审批权。总部确定财务目标,分部确定如何实现这一目标。该方式的优点是提高分部的主动性,体现人本管理,并将各分部置于市场前沿,提高其独立经营的能力。其缺点是可能引发管理失控;易导致资源浪费;不利于分部赢利潜能的发挥。

在上下结合程序中,预算经历自上而下和自下而上的往复,关键是如何确定上下结合点。先由高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制订本单位的预算,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算,制订本部门的预算,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;再反馈回各部门征求意见,进而形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,为正式预算,逐级下达各部门执行。该方式可以弥补以上两种方式的不足,被多数企业采用。

3 全面预算的内容

全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算。

经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括:销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括:现金预算、预计损益表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

专门决策预算主要涉及长期投资,是指不经常发生、一次性业务的预算,如固定资产的购置、扩建等必须在投资项目可行性研究基础上编制的预算,具体反映投资时间、规模、收益以及资金筹措方式。各项预算前后衔接,形成一个完整的体系。

4 顺利实施全面预算的建议

4.1 领导重视,并设立合理的管理机构

通过多渠道的培训和必要的舆论宣传,强化广大员工特别是领导干部的市场意识、成本意识。各级行政一把手必须亲自抓,把预算的编制和执行与单位的业绩考核挂钩,作为年终评比、晋升与任免的重要依据。还要搞好预算管理机构的建设,不仅要设置上级预算管理部门,还可在有关科室、车间建立多级预算中心,这样编制预算,既实事求是,又严格牵制。

4.2 全员参与,发挥员工主人翁精神

在执行预算工作过程中应该尊重人性,发挥员工的主动性,鼓励各级员工参与预算,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。让员工认识到在企业生产经营中的重要地位,树立“员工是主人,主人要当家,当家要理财”的主人翁思想。用对比的方法将先进单位水平、本单位历史最高水平、目前差距展示给员工,激发员工降耗增效。

4.3 建立计算机网络支持下的预算管理模式

针对全面预算管理中存在的预算管理耗费的时间长,个别预算管理完全靠人工来执行,部门之间的信息难以沟通等问题,全面预算管理要利用计算机网络,从预算指标的建立、调整、执行与考核,信息的传递都可以利用网络,这样可以节省信息在各部门之间传递的时间。既保证了预算的严格执行,又杜绝了各部门之间相互扯皮,使全面预算能够及时、顺利、严格地实施。

4.4 突出财务管理

“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”。在市场经济条件下,企业以效益为中心,财务管理的作用十分重要。在全面预算管理的制订和执行过程中,进一步强化财务人员和决策管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握,才能在实际工作中严格控制预算的执行情况,修正不良因素,化解各种风险,从而实现企业最终目标。

4.5 搞好文化氛围建设

要真正实现预算控制,应该构建企业文化氛围,真正落实“人本管理”理念。预算的制订和执行要有严格的“程序性”,不是有了预算就可以支出,多数情况下并不完全以预算为基础,涉及具体问题时,必须遵守相关的程序和政策,进行可行性分析,重新判断必要性。

4.6 建立严格的考核制度

没有考核,预算管理将变得毫无意义。考核不仅是比较预算指标与预算的实际执行结果,肯定成绩,找出问题,改进以后的工作,也是为了公正奖惩员工,奖勤罚

懒,以激励员工共同努力,确保企业战略目标的实现。为了将预算控制的各项刚性指标落到实处,应制定完善的考核制度,形成以效益为中心,以责权为纽带的考核体系。要把控制成果与员工收入挂钩,建立严格的奖惩制度,进而保证全面预算管理顺利实施。

4.7 刚柔相济,相互结合

预算的硬约束好比螺丝钉,人本管理好比润滑油,二者相互结合,使预算管理机制高效运行,真正做到人尽其才、物尽其用。在企业全面预算管理的过程中,一方面应在预算管理、预算执行以及预算考评方面保持一定刚性,增强预算管理的执行力和约束力;另一方面在预算编制、预算指标分解以及预算调整等方面保持一定柔性,切合实际的调节经营过程中的支出,提高预算执行中对不确定因素的适应能力。推进预算管理的不断完善和发展,更好地实现企业经营目标。

参考文献:

[1]史森林,等.铁路运输企业全面预算管理[M].北京:海洋出版社,20xx.

[2]刘俊勇.全面预算管理:战略的观点[M].北京:中国税务出版社,20xx.

[3]王化成,等.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,20xx.