汇报材料
各位领导：
根据集团公司的战略部署，路桥集团有限公司第一分公司进入筹建阶段，根据目前交通建设的市场发展状况，一公司着重思考怎样扩大市场，占据市场；思考如何建立标准化，规范化、制度化、程序化的“四化”管理体系；思考如何向综合发展方向迈进。作为分公司，制度管理、成本管理、人才管理、执行力、宣传工作、信息化建设工作是日后分公司发展的重点；建立完善基层党、工、团组织、严格执行纪律、严格执行公司规章制度、廉政制度是发展的保障。现就本阶段筹建进展情况做如下汇报：
一、深入加强项目管理，提高管理水平和效益
（一）、建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制，在分公司内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制，一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流，要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标 权力范围以及考核方式标准，确定奖惩额度,同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。
（二）、完善制度，改变项目资金紧缺现状
首先从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高 1
的建设单位；第二、认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三、及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四、彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五、注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。
（四）、工程项目成本控制与分析工程
实行项目成本核算制度。各项目要成立“成本核算小组”和“合同管理小组”，在新项目开工前，结合工程合同、施工环境、材料市场价格等相关资料，编制成本计划、建立工程台账、对项目人工费、材料费、机械使用费、管理费及非生产性开支等进行全面的核定，确定成本控制指标。同时，将成本控制指标和具体责任分解到参与项目实施的部门和人员，让项目主要管理人员及施工人员预先知道工程所需工、料、机的费用范围、控制标准，从而有目标的加以管理。
1、严格开展项目成本测算，在成本测算基础上建立和落实项目成本管理目标责任。
2、实施大宗材料和设备集中招投标制度，对小五金等零星材料加强抽查，研究建立相对固定供货商机制。各项目小五金库房实行超市化管理。
3、严格控制非生产性开支，抓好生产经营各个环节的过程控制，精打细算，降低消耗。
4、加强预算管理，积极利用网银系统实施资金的远程实时监控，增强 2
各项目的资源配置和财务监控能力，防范超结算、个人大额消费等违纪现象的发生。
（五）、加强基础管理，深入实施精细化管理
一些项目还存有管理粗放、执行力不强的问题，部门管理还存在真空现象，特别是随着集团公司经营规模的迅速扩大，进一步强化精细管理就显得尤为重要。为加强项目标准化、规范化管理，一公司将制定《工程项目管理办法》，进一步强化了项目管理的针对性和可操作性。细化目标、量化考核，建立责、权、利明晰，高效运行的管理机制。大力提高执行力，做到制度宣贯到位、执行落实到位、监督检查到位、考核奖惩到位。以精益求精作为经营管理活动的价值取向，以精打细算作为经营管理过程的基本要求，全面提高精细化、规范化管理水平，并把职工的利益和工作绩效紧密地联系起来，使大家成为精细化管理的受益者，真正实现精细化管理。
（六）、加强材料管理，减少成本浪费
分公司进一步加强对在建项目大宗材料的监督和检查，各项目部要严格管理材料采购合同、单价、数量，随时监控材料的使用情况，杜绝材料超耗的发生。特别是水盘线路面工程的材料管理，材料收方尤其重要，探索新方法，学习其他路面单位收料的控制措施，确保路面材料不超收、不超耗。
各项目部机料部门应定期进行盘存，核算出材料当月盈亏，减少材料不合理消耗。严格执行材料入库验收制度，对进入施工现场的材料，由三人以上签字验收，加强相互监督，杜绝因人为因素造成的材料浪费，防止以次充好。同时项目机料部门要建立健全材料台帐，记录材料的收发状况 3
和节超状况。严格执行材料出库领料制度，在施工过程中要有原始记录，特别是独立核算的桥梁、涵洞、挡防等工程要严格控制材料消耗，防止超耗发生。
（七）、强设备管理，提高机械效率
一公司将进一步加大对机械设备的管理力度。项目部应根据施工需要综合考虑、合理调配使用机械设备，充分发挥机械设备的使用效率。项目工程、设备部门要相互协作，合理组织施工和调配机械，处理好设备使用与劳务协作的配合，尽量减少浪费，提高机械设备的利用率，充分利用设备创造效益。分公司要加强指导和检查，督促项目对机械设备进行定期维修保养，提高设备完好率，满足施工生产。
（八）规范对协作队伍的管理
由分公司进行核查和确认。根据工程规模和专业特点，结合实际需要择优选择有实力、讲信誉、有资质的协作队伍。必须先确定单价、交纳保证金、由各项目根据集团公司《工程分包及合同管理实施细则》相关规定，与其签定劳务协作合同后，协作队伍方可进场。并且协作队伍的帐务纳入各项目财务系统，做到统一管理。项目严格按合同规定对协作队伍进行结算，并经财务、纪检部门审核后报分公司审批。每年年终，由分公司对协作队伍进行资信评价和审查，建立和完善协作队伍考核评价体系。
项目给协作队伍进行结算时依据实际完成的工作量来计价，并严格执行合同规定的单价。为有效控制结算数量，防止超付工程款，工程结算实行现场签认、逐级审核、审计监督的全过程控制，项目在支付款项时要求与协作队伍业务有关的各部门签字确认，层层把关，形成相互制约、公开 4
透明的结算流程，保证对协作队伍的每一张单子都做到认真审核。
二、建立严格的成本管理核算体系
首先是建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序，以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二、提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三、在责任成本控制和核算中严把“五关”控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四、分公司定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算，责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析，查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施，加以纠正；第五、拓展实现利润的思路从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
三、建立完善的薪酬管理机制
一方面，建立以市场为导向的薪酬管理机制；引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位。同时，降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类 5
人员的工资水平和差距的作用。另一方面，建立以岗位工资为主的工资体系；建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准，按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的 “大锅饭”。操作服务人员岗位工资，按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同，适当拉开同一岗位员工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系，以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。
四、建立完善的绩效评估体系
赏当其劳、无功者自退，罚当其罪、为恶者咸惧。改变以往凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法，并克服认知所带来的、在绩效管理中的各种认知偏差，与员工保持及时、真诚的沟通。在员工表现优秀的时候，给予及时的表扬和鼓励 ,以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。同时，要对各种考核结果进行正确的归因分析，建立以业绩为主要依据的人才价值分析、价格定位的科学的评价机制，要坚持任人唯贤，无论职务晋升，还是岗位竟聘，要重才干，知人善任，实行一种“不讲关系、 不讲学历、不讲资历、就凭业绩”的用人标准。
四、制定有效的人力资源管理体系
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（一）实施竞聘上岗制
实行“按需设岗、公开竞聘、择优聘任、合同管理”的全员制度岗位聘任制、科学合理地做好各类人员的定编、定岗、定员、定责工作。根据岗位设置和任职条件，按照人事管理权限，实行公开聘任、择优聘用。同时鼓励各项目部、各部门在总定员范围内尽量减少用人，坚决落实减人不减工资，增人不增工资政策。严格根据聘用岗位，确定工资待遇，岗位发生变化后，收入和待遇要按照新的岗位相应审批调整，以岗定薪、岗变薪变。
竞聘上岗打破身份界限，打破部门界限，打破岗位界限，真正将符合条件的优秀人员通过公开竞聘走上关键岗位，确保人岗相宜，岗得其人，人适其岗，促进人力资源的优化配置。除各单位副总工以上领导由集团公司聘任外，其他科级以下岗位实行公开竞聘。
严格劳动纪律，及时清理违章违纪人员。对违章违纪、长期旷工达到除名和开除条件的职工要及时进行处理。各项目抓好职工的出勤率，对上“花班”的职工，制定制约措施，及时进行清理。
（二）、加强人才培养，提升人才队伍素质
邓小平同志说过：“论资排辈是一种习惯势力，是一种落后的习惯势力。”只有破除官本位思想，真正打破论资排辈现象，才能不拘一格选拔人才，形成百舸争流、人才辈出的良好局面，才能为优秀人才创业提供更大的空间。一是改变用人机制，面向社会，招纳贤才，签订用工合同，用合理的待遇吸引人才。二是继续从相关院校引进大中专学生，不断补充新鲜血液。三是抓好人才队伍培训力度。各项目要深入开展“导师带徒”等活 7
动，在人才提拔上要唯才是用、任人唯贤，努力拓宽人才培养渠道，敢于破格提拔责任心强、技术过硬的青年人到管理岗位，让他们在岗位上锻炼、成长、成才。
（三）、加强团队建设
在项目团队配置上，第一、对项目经理的选择坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二、根据项目大小和管理人员性格、特长管理方式等因素合理组合，既减少磨合困难效能低下等弊病，又能防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三、不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四、坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新、充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
五、市场开拓策略
1、直接以集团公司的名义承揽工程，这是分公司初期要做的。
2、自主经营，申办二级资质，在国省道项目计划、危桥改造、安全保障工程和灾害防治工程、通村油路建设、农村客运站、农村渡口改造工程等地方工程占领一些市场，树立品牌美誉度，为集团公司增加利润。
3、申办市政工程三级资质，先参与省内市政工程分包，创出一公司的业绩与良好的声誉，逐步升级资质逐步发展壮大。
4、组织精干人员，组建专业化施工队，利用外省来黔单位不愿投入大型设备的市场，开展多元化经营。
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5、与其他省市企业进行横向合作，提高公司在外省业绩和声誉。
六、狠抓落实，强化执行力
分公司加强对项目的控制管理，强化执行力，以制度管人管事，做到令行禁止。各项目对协作队伍的选择、大宗材料的采购、机械设备的租赁、人员的调配、大额资金的使用、重要施工组织设计方案和重大安全专项施工方案都必须向分公司书面汇报，经审批后方可执行。项目工程进度、计量情况、资金状况、存在问题及工作建议要及时上报分公司，以便掌握整体情况，统筹安排，协调解决。各项目管理人员对集团公司、分公司的各项规章制度和工作指令必须认真对待，严格遵照执行，切实履行好各自的职责，做到分工明确，责任到岗到人，杜绝相互推诿。
七、贵州路桥集团一公司成立的战略目标
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家及贵州省的中长期宏观经济政策，结合集团公司目前的实际情况，一公司明确发展目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
1、本地目标：
①在初期哺育的情况下，以最快的时间，建立并锻炼充实专业的管理团队，提升一公司项目管理能力，形成科学实效的项目管理体系，创出品牌与业绩，带动投资各方创造更为辉煌的发展未来。
②立足本地，细分市场，利用集团公司的地域优势和政府关系优势及一公司社会资源，力争获得贵州省在道路、桥梁等公共设施建设方面的合 9
同，同时提高管理效率，降低营运成本，提高服务质量。
2、阶段性多元化目标:
①提高公司综合经济效益为目标，在做精做专路桥主业的同时，进一步整合资源，适度向机电工程、地方工程等领域拓展，并具备交安、机电工程资质等级，做好公司品牌的项目，提高公司的知名度，具备独立法人资质。
②储备各方面资源，在时机成熟后争取到相关政策，逐步开展多元化经营，在工程领域外的产业领域，适当通过向相关领域渗透、拓展，打破单一的产业结构，将一公司部门职能扩大，使之能够向外承接业务。比如说，工程经济科能够承接工程建设方面的业务、向外承接高等级公路管理方面的业务、成立广告公司除了经营高等级公路路边广告外还能承接其他的广告业务等等。
③争取政策支持，进行体制改革，利用手上现金资源丰富以及筹资能力强的特点，以一公司财务科为核心成立战略投资部门，作对外长期或短期投资、以收购或控股、参股的形式进入其他的行业，主营业务逐渐从路桥建设转移到其他业务，完成战略转。
3、终极目标——把一公司逐步建成以交通基础设施修建为核心业务，具有较强经营、投融资和总承包能力和管理效益型、技术密集型、经营多元化的一流现代化企业。
路漫漫其修远兮，吾一公司将上下而求索，我们正处于继往开来、创造辉煌的重要历史时期，宏伟蓝图已经绘就，进军号角正在吹响。回顾过去，我们不畏艰险、奋力拼搏；面对未来，我们信心百倍、勇往直前。让我们在集团公司的正确领导下，坚定信心、鼓足干劲、扎实工作、锐意进 10
取，发扬“攻坚克难、甘于奉献、勇于胜利”路桥精神，再展“路桥风彩”。
谢谢大家！
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第二篇：建设报告(路桥)
台州市路桥区数字城管建设报告
在台州市委市政府、路桥区委区政府、台州市建设规划局、路桥区分局的高度重视下，浙江省台州市路桥区“数字城管”项目建设在4月20日已顺利完工，投入试运行。
台州市政府借鉴北京市东城区万米单元网格管理法和城市事部件管理的成功经验，结合台州市的实际情况，搭建了台州市路桥区“数字城管”平台，实现了城市管理的信息化、标准化、精细化、动态化，保证城市运行中出现的问题能够及时反映、及时处理、及时解决，全面提高城市管理效率，逐步建立沟通快捷、分工明确、责任到位、反应快速、处置及时、运转高效及时的城市管理机制，为建立全市统一的城市管理平台打下良好的基础。
一、“数字城管”系统概念
“数字城管”是数字化城市管理系统的简称，该系统运用3S（GIS、RS、GPS）空间信息技术、地理信息技术、无线电通信及网络技术等现代科学技术，通过对城市管理对象的数字化，根据城市市政监管工作的需要，按照一定原则将城市划分为若干个管理网格，整合管理资源，建立城市管理新模式，使信息采集、问题处置、监督评估成为完整的管理链，形成“闭合回路”的管理新体系。
二、“数字城管”项目总体进度
20xx年3月26日，台州市被建设部确定为全国第二批17个实施数字化城市管理建设的试点城市之一;
4月份，建立了由市长任组长的“数字城管”建设工作领导小组，出台了《台州市路桥区数字城管技术实施方案》；
8月6日，技术实施方案通过建设部专家组评审；
12月，完成了台州市路桥区“数字城管”项目招投标工作； 07年1月开始建设，在4月20日，州市路桥区数字化城市管理系统完工，投入试运行。
三、“数字城管”项目覆盖范围
台州市路桥区“数字城管”项目主要覆盖路桥区的路桥、路南、路北三个街道辖区的建成区范围，面积约12.7平方公里。主要对街面管理、环卫作业、停车管理和社会服务进行数字化管理。
数字城管采用对城市部件和事件管理的方法，即将市政公用设施、道路交通设施、市容环卫、园林绿化、房屋土地和其他城市基本要素归类为六大类城市部件；将引起城市部件发生改变或影响城市环境行为列为管理事件，主要为市容环境、宣传广告、施工管理、突发事件、界面秩序等五大类。通过事部件管理的数字化，逐步实现城市管理“严格、依法、精细、民本、标化”目标。
四、“数字城管”项目建设情况
根据建设部要求，路桥区“数字城管”建设是按照“体制属地为主、管理无缝链接、资源整合共享、功能人性优化”的基本思路，从规划编制、建设实施、校核完善、功能优化等入手，进行项目的建设和实施。
1、建立了“两个轴心”的管理体制
2、再造了城市管理流程
3、完成了单元网格划分及城市部件普查建库
按照单元网格划分、普查建库和事、部件管理的标准，基于GIS地理信息系统，进行万米单元网格划分和城市部件普查入库。
将城市管理部件划分为公用设施类、道路交通类、市容环境类、园林绿化类、房屋土地类及其它类等5大类，XX小类；事件划分为市容环境、宣传广告、施工管理、突发事件、街面秩序等5大类，33小类。
在数字城管覆盖区域12.7平方公里范围，共划分万米单元网格 XX个，普查建库的城市部件为XX万件。
4、搭建了系统运行平台
（1）系统硬件架构设计总图
路桥区“数字城管”硬件系统主要包括网络与通信系统、工作站、服务器、存储与备份系统、网络安全系统及相关系统软件部署等，采用IDC托管方式进行设备部署，总体设计图如下：
（2）网络通信系统
网络与通信系统建设是路桥区数字化城市管理系统的重要组成部份。其主要目的是建设覆盖全区范围的网络系统平台，并为其上的各种支撑平台、应用系统提供网络支持，并保证系统的正确连通，正常运行。
主要包括以下几块内容：
? 核心路由交换网络设计；
? 与路桥区数字城管办公中心互连对接；
? 与电子政务网中的相关专业单位部门、街道社区的互连对接； ? 与“全球眼”视频监控平台的互连对接；
? 与114号码百事通平台的互连对接；
? 监督员终端的接入。
（3）主机存储备份系统
根据路桥区“数字城管”系统的实际需求，主机存储架构的设计采用服务器群集、SAN存储架构，备份方式选择LAN-Free结合TCP/IP。
其中数据库服务器×2、视频服务器、数据交换服务器、备份和防病毒服务器等接入SAN存储区域；应用服务器×3、GIS服务器、CA服务器、维护服务器、城管通服务器等由于系统特点无需接入SAN区域中，部分数据存放或取至数据库服务器。
（4）呼叫中心系统
“数字城管”呼叫中心系统采用了外包114号码百事通坐席，通过整合12319城建热线、114号码百事通等呼叫资源，负责市民关于城市管理的市政、园林绿化、环境卫生等方面投诉的受理、转发，以及与协同工作业务平台和监督员的联络通信、数据传输、工作调度。
（5）视频监控系统
“数字城管”系统通过接入“全球眼”视频监控平台，实现跨地域、全范围内的统一监控、统一存储、统一管理、资源共享，是监督与指挥中心了解全市城市市政、环卫、治安状况的重要窗口。能及时准确地掌握所监视路口、路段周围的情况等，为城市管理决策者提供一种全新、直观的管理工具，提高工作效率。
（6）大屏幕显示系统
通过大屏幕可直观地掌握城区各个社区或万米单元的城市部件信息、问题处理信息、案卷信息、评价信息等全局情况，了解每个社区、监督员、部件等个体的情况，实现对城市管理全局情况的总体把握。同时，系统还整合“全球眼”、公安和特定区域的视频监控资源，支持和采用视频监控技术，对重点部位进行监控。
整个显示区域有2台投影机并列投影完成，每台投影机投射整幅图像的一部分，一台投影机的物理分辨率是1024 x768，考虑到融合效果，建议融合区域不小于20%，融合后的整屏分辩率为1844 x768，整屏显示面积为2米（高）×4.3米（宽）。
（7）安全系统
安全是系统正常运行的保证。根据“数字城管”系统的业务特点和需要，建立一个合理、实用、先进、可靠、综合、统一的安全保障体系，确保信息安全和业务系统的正常运行。
安全系统建设的主要内容有：
a、身份认证：建立统一认证管理系统，采用复合身份凭证，通过PKI为用户发放数字证书，用户使用数字证书进行系统登录，实现身份认证，结合加密技术和数字签名技术，对内网用户身份实行统一集中管理，实行分级授权，对用户的访问权限实行有效的管理。
b、访问控制：通过设置防火墙和网段划分，实现有效的安全隔离和访问控制。
c、入侵检测：在系统的关键环节设置入侵监测系统，以便有效防止非法入侵，及时做出应对措施。
d、漏洞扫描：采用专业漏洞扫描工具，定期对网络系统及计算机系统进行漏洞扫描，及时发现潜在安全隐患，加以防范处理。
e、审计跟踪：对关键设备（主要服务器、网络交换机、路由器、防火墙、操作系统、数据库）等配置安全审计系统，完成对系统的审计跟踪，记录每个用户的每次活动以及系统出错和配置修改等信息，保证审计日志的保密性和完整性。
f、病毒防范：在服务器端安装服务器端防病毒系统，以提供对病毒的检测、清除、免疫和对抗能力；在客户机和主机安装单机防病毒软件，将病毒在本地清除而不至于扩散到其他机器。
g、数据安全交换：在系统安全、网络安全的基础上，实现内网和外网、内网和专网间的数据安全交换。
5、完成了应用系统的开发与建设
主要包括无线数据采集子系统、监督中心受理子系统、视频监控子系统、协同工作子系统、大屏幕监督指挥子系统、城市管理综合评价子系统、应用维护子系统、基础数据资源管理子系统、地理编码子系统和数据交换子系统等十个子系统的开发与建设。
（1）无线数据采集子系统
无线数据采集子系统是路桥区“数字城管”系统的信息采集终端，实现了监督员向监督中心上报城市管理信息。该系统依托移动设备，采用无线数据传输技术，通过城市部件和事件分类编码体系、地理编码体系，完成城市管理问题文本、图像、声音和位置信息的实时传递。
（2）监督中心受理子系统
监督中心受理子系统是城市管理监督中心下设的联系内外个部门和社会公众的窗口，其主要公众是受理来自城市管理监督员和社会公众的城市管理问题，然后对问题进行审核，记录问题发生定位，立案后传递给指挥中心。
（3）视频监控子系统
通过接入“全球眼”视频监控平台，“数字城管”系统可以通过专用接口进行视频图像播放、视频源选择，实现对城市部件和事件的全方位、全时段的可视化监控管理。
（4）协同工作子系统
协同工作子系统提供给监督中心、指挥中心、各个专业部门以及各级领导使用，系统提供了基于工作流的面向GIS的协同管理、工作处理、督查督办等方面的应用，对城市管理实现图、文、表、业务一体化管理。
（5）大屏幕监督指挥子系统
大屏幕监督指挥子系统设在监督中心和指挥中心，实现信息实时监控，便于监督中心、指挥中心和各级领导更加清楚地了解城市管理状况。可通过大屏幕直观地掌握各个区域的城市部件（事件）信息、业务办理信息、综合评价信息等全局情况，还可以对每个网格、监督员、部件等个体的情况进行查询。
（6）城市管理综合评价子系统
通过一整套科学完善的监督评价体系，对城市管理的各方面进行考核评价，按不同的时段、对象（区域、部门、岗位），对评价内容综合统计，既能监督城市管理中发生的具体问题，又能监督管理和执法质量。
（7）应用维护子系统
应用维护子系统是系统管理员使用的工作平台，通过该平台，可以快速搭建、维护城市管理业务，定制业务工作流程，设置组织机构，并能够方便快捷地完成工作表单样式调整、业务流程修
改、人员权限变动等日常维护工作。
（8）基础资源管理子系统
系统管理员使用该平台管理“数字城管”系统中的地图数据，定义地图发布的样式。
（9）地理编码子系统
地理编码子系统采用地理编码技术和空间数据库技术，实现资源信息与地理位置坐标的关联，系统通过对地址信息的语义分析、词法分析，自动和标准地址库匹配，确定出精确的地理坐标。空间数据库的内容包括行政区划库、地名库、道路库、门址院落库、楼座名库、小区库、企业事业单位库、突出建筑库、城市部件库等数据库，并通过基础数据资源管理子系统可以进行相应的扩充。
（10）数据交换子系统
数据交换子系统是“数字城管”系统与外部系统进行数据共享及交换的支撑平台。基于企业基础数据互联系统扩展，建设数据共享与交换平台，实现规划中的台州市数字城管系统互联互通，与城管网络成员单位之间的数据共享与交换，并充分利用台州市路桥区已有信息系统，避免信息孤岛的产生，使各个分立的系统产生1+1大于2的效果。
已整合信息系统包括：
a、借助“全球眼”监控系统，实现对城市街面全时段监控； b、
6、完成了相关人员的系统培训
完成了受理中心、处置中心、专业部门的所有人员的培训工作。并对相关领导进行系统使用进行培训。对系统维护人员进行日常维护内容培训。
7、完成了综合评价体系建设
综合评价体系是和综合评价子系统相对应，是为综合评价子系统服务的。综合评价体系的建设主要包括3个内容：
（1）建立“区域评价”体系
通过对历史数据按单元区域运算统计，生成单元区域城市管理效果的数据列表，根据预先制定的评分标准，按不同的颜色直观的显示单元区域管理效果。
（2）建立“部门评价”体系
通过对历史数据按部门运算统计，按照预先制定的审评要求，生成部门管理和执行效果的数据列表，根据预先制定的评分标准，以表格的方式直观的显示部门管理执行效果。
（3）建立“岗位评价”体系
通过对历史数据按岗位运算统计，按照预先制定的审评要求，生成岗位工作状态和效果的数据列表，根据预先制定的评分标准，以表格的方式显示岗位评价效果。
五、“数字城管”项目运行情况
系统试运行至今四个多月，成效比较明显，截至8月20日，城市管理监督中心共立案各类城市管理问题XX件，解决问题XX
万件，每天发现和处置问题的量相当于以往XX个月的量，数字城管的派遣、结案数呈上升趋势，运行呈良性发展的态势，数字城管的应有作用也日趋显现。
由于问题大量发现并得到及时处置，市民对城市管理问题的投诉以及媒体曝光率明显下降，城市管理呈现由被动向主动、粗放向精细、传统向现代的转变。日发现问题XX以上、日派遣率达 XX%、日解决问题近XX件，第一时间发现问题、处置问题、解决问题机制初步形成。
1、立足协作配合，提高问题处置效率。
在运行中我们注重加强部门之间的协作与配合，同时，通过“数字城管”相关举措的实施，使部门职责更为明晰，边界更为清晰，合作更为协调，改变传统层级制的管理模式，实现问题“发现、受理、派遣、处置、督办、核查、结案”的闭合回路，优化管理流程，避免处置脱节和人为取舍等弊端。
2、立足标准唯一，提高系统运行效率。
在“数字城管”尚未上线前，我们依据国家建设部标准，结合路桥区实际，出台了城市事部件处置标准和时限。为处理好城区差异和标准唯一的关系，我们设定的标准是目测底线标准，也就是以市民对城市事件、部件问题的直观判断为基准。
六、验收后“数字城管”的维护管理
七、结束语
目前，台州市路桥区“数字城管”系统正处在试运行阶段，在系统运行工程中，还需要进一步加以完善和充实，确保数字城管能持续高效在运行，为建设整洁和谐的台州新城区发挥积极的作用。