企业项目管理的概念，学习的大纲

http://www.mypm.net/training/show_message_content.asp?ID=4102

为什么要是用系统的方法去理解记忆知识，神奇的三和七

需要带着问题去理解：

1、 如何用标准的方式方法去完成一个项目，有哪些制约条件？

2、 项目管理实践，参考成功的项目管理过程

3、 使用理论和原则来约束自己的项目【网站建设】

基本概念

1、 项目管理的实质就是在复杂多变的环境中如何做好一件事

2、 三重制约：时间、范围、成本

3、 质量需要三个方面的元素都达到才可以算是成功的项目

a) 时间：项目需要多久完成？需要项目经理根据范围在做好项目的进度以及各个活动的逻辑顺序，当进度和计划之间发生差异时，需要做好活动调整，但如果影响到里程碑，就需要赶工和快速跟进了，以保证活动的时间和质量。

b) 范围【进度表】：项目的任务是什么？要明确项目发起人的需求和期望，并做好记录，始终要让自己对于项目的掌控程度与项目的发起人保持一致性，而自己是老板需求的实现方。

c) 成本【预算书】：按范围完成目标所给的成本是一定的

4、 测试

实践：

项目的定义：项目是为完成某一的产品的菔务所做的一次性努力

项目的三个特点：临时性（有开始和结束）、独特性（以前从来没做过）、渐进明细（随着项目的进展越来越明细）

例如：在什么时间完成什么多少销售额，一次项目工程、一次旅游、谈恋爱

临时性，有一个明确的开始时间，不知道结束时间，也可以看做是一个项目

项目管理的定力

项目的启动、项目的规划、项目的执行、项目的结尾

项目管理的定义：就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求

项目管理：为达目标不择手段

什么是项目管理

项目管理的思想

为达目标不择手段，不要被方法所限制。李小龙的话，以无法为有法，以无限为有限，以目标位导向，穷人和富人之间的区别不在于口袋而在于脑袋，理智的人以目标位导向，首先有一个明确的目标，我现在有哪些资源，通过什么样的方式可以实现目标，而普通人的想法是，我现在在什么位置，我有些什么资源，我能做的什么，不明白我所做的事情是不是自己所需要的

与其他知识项目中，的概念相同，自己的生命价值在什么地方，需要明白，有一个清晰的目标，然后利用各种手段去实现自己的目标，以目标为导向，在这里要明白自己要达到是目标，而不是实现的手段

金字塔原则的扩展，以目标位导向性的实施方法

态度和能力哪个重要，缺哪个哪个重要

狭义的项目管理

狭义的项目管理是一个流程，项目的制约因素有：影响质量的三重因素范围、进度、成本

启动、计划、执行、监控、收尾

技术活动和管理活动

技术和管理是两个不同的角度

知己知彼

技术和管理的区别在于，技术是纯理性，但管理的事情，根本没有非黑即白

项目管理的四个层次：思想、流程、工具与方法、体系与模板

思想：以目标为导向

流程：技术活动和管理活动，不一样的技术活动一样的是管理活动

项目管理过程组：启动各过程、监控各过程、收尾个过程

项目管理分多少个阶段？

建设项目阶段：科研报告、设计图纸、项目施工、项目移交

软件开发的阶段：需求分析、架构设计、书写代码、代码测试、运行

每个阶段需要有一些成果，项目的节点，每一个项目阶段都有项目的目标、计划、执行、监控、收尾

节点就是项目中的专业术语：里程碑

一个项目的发展如何发展如何划分里程碑是一个十分重要的作用，划分的方法会涉及到各种的原则和方法，需要记忆并应用。

例如谈恋爱项目的里程碑划分方法

前期准备获取联系方式、第二个阶段通过联系慢慢的获得好感、第三个阶段可以单独约会

分阶段的好处

1、 总结经验

2、 衡量自己是否可以实现

3、 避免资源浪费该停就得停

获取联系方式需要有固定的五个流程：启动、规划、执行、监控、总结回顾

计划是随着时间的变化而变化的，管理流程在项目中做几回？一次或者多次

第三个层面有哪些工具和方法

自己的项目可以分为多少个技术阶段和管理阶段

项目经理知识构成

PMBOK

l 项目管理知识体系

l 应用领域知识标准、规定

l 理解项目环境

l 常规管理知识技能

l 人际管理关系技能

项目的组织者就是项目经理，项目经理相当于人身上的腰的位置。

理解项目环境：政治（不同利益团体之间的斗争）环境、

常规管理知识技能：人力资源、财务管理、物流、供应链

人际关系技能：为人处世

项目管理的知识结构：做人和做事

个人知识能力框架

项目的启动

需要做的事情太多了，可资源时间有限

很多事情匆匆发起，却半途而废

每日忙忙碌碌可结果总是不尽人意

缺乏明确的标准对部署的工作进行考核

项目干系人分析，一个项目的项目干系人是很多的

1、 识别项目干系人

2、 分析各自需求

3、 分析对项目影响力

4、 平衡需求和影响

项目发起人、项目经理、项目管理团队、项目团队、项目利害关系着

干系人越多的项目越不好做，项目管理的目的是干系人满意

项目也可以按照角色来分

他们对我们的项目的需求在什么地方

需求和目标的区别，需求是一种感觉

目标是具体化：具体、量化、具有挑战精神、合理、有时间限制SMART原则把所有的资源整合到一起

我不知道我想要什么，我知道自己什么不想要。

量化可实现

如何把需求转换成明确的目标的能力

目标优化矩阵-集体判断

最重要的只有一个

目标优化矩阵【实用工具】：作用在于找到最重要的目标

项目和运营的区别：临时性、独特性、渐进明细

目标列表：范围目标、进度目标、质量目标、成本目标

范围、进度、成本、质量目标，为了主要目标可以牺牲其他目标，尽量做好最关键的目标

项目的启动可以有一次或者多次

需要和希望之间是有区别的

项目规划-运筹帷幄决胜千里

谁来做计划~！干系人参与，关键问题在于沟通，一个项目做多少次计划，一次或者多次

1、 如何确定项目范围，干什么事情，不干什么，所有需要的成果，WBS【工作分解结构】

2、 如何安排项目进度，进度

3、 项目管理项目成本，

4、 如何管理项目质量

5、 如何编写项目人力资源计划

6、 如何确定项目沟通计划

7、 如何确定项目风险计划

8、 如何让计划更可行

滚动式规划在项目中是很重要的

第一个阶段的计划要写详细【在这一两个月中要做的事情要写详细】

三四个月的需要粗略

半年的要粗略

项目开发项目、列出所有的成果

需求【调研计划、需求规范、审批报告】

设计【概要设计、详细设计、设计评审】

实现【代码、评估报告、测试报告】

测试【继承代码、测试报告、产品版本】

试运行【缺陷报告、缺陷修复、最终产品】

WBS-按成果划分、或者按照进程划分，项目经理的作用就是在做WBS，成果验收

项目和运营之间是有区别的

相互独立，完全穷尽

项目管理中的工作包【工作包是名词】

必要的事情：能带来你想要的成果的事情

定义活动：先使用WBS把所有的工作成果列出来

活动列表：确定必要的事情

活动ID、名称、历时、前置活动、人员、资源、成果

过程性成果，例如：淘好的米

项目管理从五个方面去想：人、设备、原材料、环境、钱

活动网络图

优酷上吴永达项目管理第四课密码

1coach

关于项目，我们按照项目管理协会(ProjectManagementInstitution,PMI)的标准定义：

项目（Project），简单来说就是“把一件事情做好”。这件事情必须有一个固定的交付目标，在指定的时间内利用有限的资源在指定的预算内提交指定质量的实体交付物。只要是对交付目标提交实体交付物的事情，统称“项目”。

人月神话的团队管理理念（转载）

团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。一个高效的团队，一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作，主动沟通来共同达成项目的目标。先阶段我们经常遇到问题有：
1)项目成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高。
2)项目成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确。
3)项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。
4)成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能够相互信任。
5)项目成员认为项目是项目经理项目，项目成败与自己无关。
6)项目成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通。久而久之产生离意。
7)项目成员责任意识不强，对自己阶段的输出工件的质量无法保证，导致后期大量的修改和维护。
8)项目成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成。
9)项目经理不主动和成员沟通，了解项目成员真实想法。
10)项目经理完全以工作任务为目标，不为项目成员个体的发展多做考虑。
项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。因此项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。具体从以下几方面谈以下：

A.项目中的团队文化建设

B.如何激发项目成员的积极性和热情

C.项目经理自身注意事项

马斯洛需求层次理论：个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。

马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

为什么说内容营销是营销之王内

-来自于月光博客

《B2B营销趋势调查报告》

内容营销就是创造和发布原创内容——包括博文、案例研究、白皮书、视频和照片等，以带来询盘，增加品牌可见度，并建立公司在领域内的专业形象。HiveFire的研究人员发现，如今有82%的B2B营销人员把内容营销作为一种营销策略，这个数字令人印象深刻。被远远抛在其后的是SEM，有70%的人使用它；再往后，有68%的人使用事件营销，64%的人使用公关，32%的人使用纸媒、电视或广播广告。

萧秋水

人力资源相关

体会360度学习和360度沟通的好处

市场管理

做好产品。尤其是互联网公司更是如此。不要在传统Marketing渠道花太多钱。不要迷信Marketing。真诚，不要骗人。研究新一代的消费者。改掉高高在上的臭毛病。多尝试新的方式，越是变革，越是好机会。

公共关系的研究、4R营销理论、这个世界变了，而我们没有变，消费者希望互动和自己被重视，所以SNS和LIKE按钮变的有价值

客户需求

每个人的生活轨迹不同，但没有SNS和微博的人真的很少

1. 概念研究，可行性研究，参考模仿，具体产生成果

2. 管理者提升训练http://optlife.cn/blog/

3.项目管理的相关知识【项目清档和任务列表、SOMEDYA/maybe】

4. http://www.youku.com/playlist_show/id_3411395.html，PROJECT基础

5. 时间、任务、地点、项目、执行者

6. team office Timesheet

7. 地图开发工具：mapinfo 价格$2,870.00

8. 神马是甘特图，及制作的方法【褪墨】

9. Web标准化

BI部门，商业智能部门：根据运营数据得出决策.

学理财、行动、等待、某日、参考

管理相关资料查询：http://bi.vsharing.com/

最简单的PDCA循环，即凡事有记录，凡事有计划，凡事有执行，凡事有结果，凡事有总结。

信息部的发展目标？

JIRA是集项目计划、任务分配、需求管理、错误跟踪于一体的商业软件。JIRA创建的问题类型包括New Feature、Bug、Task和Improvement四种，还可以自己定义，所以它也一是过程管理系统。JIRA融合了项目管理、任务管理和缺陷管理，许多著名的开源项目都采用了JIRA。

个人管理能力的提高【领导力，工作技能、常用技能、沟通能力、】

实践、总结、沟通都是非常重要的简单的PDCA原则：记录、计划、目标、执行、总结

关键绩效指标

六顶思考帽

从客户分析的角度去解读我们应该拥有什么样的网站

第二篇：系统集成项目管理工程师考试学习笔记

信息化基础知识（第一章）

企业资源管理系统（ERP）特点： 1、统一的系统集成；

2、面向业务流程的系统；

3、模块化可配置；

4、开放的系统

ERP 系统的功能：

1、财会管理；

2、生产控制管理；

3、物理管理；

4、人力资源管理

客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理

客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统

客户关系管理（CRM）功能：

1、有一个统一的以客户为中心的数据库；

2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；

3、具有整合各种客户联系渠道的能力；

4、具备从大量数据中

提取有用信息的能力

客户关系管理（CRM）特点：

1、可伸缩性；

2、可以执行

客户关系管理（CRM）功能：

1、自动化的销售；

2、自动化的市场营销；

3、自动化的客户服务

供应链管理（SCM）概念：

1、以客户为中心；

2、集成化管理；

3、扩展性管理；

4、合作管理；

5、多层次管理

供应链（SCM）设计原则：

1、自下而上和自上而下相结合；

2、简洁性；

3、取长补短；

4、动态性

5、合作性；

6、创新性；

7、战略性

商业智能（BI）功能：

1、数据仓库；

2、数据ETL；

3、数据统计输出报表；

4、分析功能

商业智能（BI）层次：

1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘

商业智能（BI）步骤：

1、需求分析；

2、数据仓库建模；

3、数据抽取；

4、建立商业智能分析报表；

5、用户培训和数据模型模拟测试；

6、系统改进和完善

信息系统服务管理（第二章）

四控：

1、质量控制；

2、进度控制；

3、投资控制；

4、变更控制

三管：

1、合同管理；

2、信息管理；

3、安全管理

一协调：协调有关单位及人员间的工作关系

信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程

信息系统工程的特点：

1、科学技术含量高；

2、风险大；

3、设计与工程实施的紧密结合；

4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；

5、信息安全特性；

6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题

信息系统审计的基本业务：

1、系统开发审计；

2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；

3、支持其他审计人员的工作；

4、为组织提供增值服务；

5、灾难恢复和业务持续计划审计；

6、系统安全审计；

7、网站信息审计；

8、全面控制审计；

9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；

10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计

信息系统集成专业技术知识（第三章）

信息系统集成特点：

1、以满足用户需求为根本出发点；

2、具有高技术含量的工程过程；

3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

4、是一项综合性的系统工程；

5、技术是核心

系统系统集成分类：

1、设备系统集成；

2、应用系统集成 软件质量管理过程：

1、质量保证过程；

2、验证过程；

3、确认过程；

4、评审过程；

5、审计过程等 系统开发方法：

1、结构化方法；

2、原型法；

3、面向对象法 系统开发周期：

1、立项阶段；

2、开发阶段；

3、运维阶段；

4、消亡阶段 开发阶段周期：

1、总体规划阶段；

2、系统分析阶段；

3、系统设计阶段；

4、系统实施阶段；

5、系统验收阶段

原型法特点：

1、实际可行；

2、具有最终系统的基本特征；

3、构造方便、快速、造价低 软件配置管理：

1、管理和计划；

2、配置标识；

3、配置控制；

4、配置审计；

5、发布管理和交付

软件开发环境：

1、需求工具；

2、设计工具；

3、构造工具；

4、测试工具；

5、维护工具；

6、配置管理工具；

7、工程管理工具；

8、工程过程工具；

9、质量工具

软件过程管理：

1、启动和范围定义；

2、软件项目计划；

3、软件项目实施；

4、评审和评价；

5、关闭；

6、软件工程质量

项目管理一般常识（第四章）

项目的特点：

1、临时性；

2、独特性；

3、渐进明细

信息系统集成特点：

1、满足客户和用户需求为根本出发点；

2、客户用户需求不够明确、复杂多变；

3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；

4、高技术与高技术的集成；

5、系统工程；

6、项目团队年轻、流动率高；

7、强调沟通的重要性

项目管理核心知识域：

1、整体管理；

2、范围管理；

3、进度管理；

4、成本管理；

5、质量管理；

6、信息安全管理

项目管理保障域：

1、人力资源管理；

2、合同管理；

3、采购管理；

4、风险管理；

5、信息（文档）与配置管理、

6、知识产权管理；

7、法律法规标准规范和职业道德规范等 项目管理伴随域：

1、变更管理；

2、沟通管理

项目管理过程域：

1、科研与立项；

2、启动；

3、计划；

4、实施；

5、监控和收尾

智能型组织优点：

1、强大的技术支持，便于交流；

2、清晰的职业生涯晋升路线；

3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；

4、有利于重复性工作为主的过程管理

智能型组织缺点：

1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；

2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；

3、项目经理极少或缺少权利、权威；

4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等 项目型组织优点：

1、结构单，责权分明，利于统一指挥；

2、目标明确单一；

3、沟通简洁、方便；

4、决策快

项目型组织缺点：

1、管理成本过高；

2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；

3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

矩阵型组织优点：

1、项目经理负责制，有明确的项目目标；

2、改善了项目经理对整体资源的控制；

3、及时响应；

4、获得职能组织更多的支持；

5、最大限度地利用公司的稀缺资源；

6、改善了跨职能部门间的协调合作；

7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

8、团队成员有归属感，士气高，问题少；

9、出现的冲突较少，易处理解决

矩阵型组织缺点：

1、管理成本增加；

2、多头领导；

3、难以监测和控制；

4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；

5、权利难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。 项目经理和 PMO 的区别：

1、项目经理和PMO 追求不同的目标；

2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授权的组织结构；

3、项目经理关于与特定的项目

目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；

4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；

5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；

6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；

8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报 典型项目周期：

1、可行性分析；

2、业务流程优化或变革；

3、信息系统规划；

4、系统需求分析；

5、系统设计；

6、系统实现；

7、系统测试；

8、系统实施；

9、系统试运行；

10、验收

项目生命周期模型：

1、瀑布模型；

2、V 模型；

3、原型化模型；

4、螺旋模型；

5、迭代模型

启动过程组：

1、制定项目章程；

2、制定初步的项目范围说明书

计划过程组：

1、制定项目管理计划；

2、编制项目范围说明书 执行过程组：

1、指导和管理项目执行；

2、执行质量保证；

3、获取项目团队成员；

4、团队建设；

5、信息发布；

6、询价；

7、供方选择；

8、合同管理

监督和控制过程组：

1、监督和控制项目工作；

2、整体变更控制；

3、范围验证；

4、范围变更控制；

5、进度控制；

6、成本控制；

7、质量控制；

8、管理项目团队；

9、绩效报告；

10、管理项目干系人；

11、风险监督和控制；

12、合同管理

立项管理（第五章）

需求分析特点：

1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；

2、用户的需求是动态变化的；

3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长 项目建议书内容：

1、必要性；

2、市场预测；

3、产品方案或服务的市场预测；

4、建设必须的条件

可行性研究报告：

1、投资必要性；

2、技术可行性；

3、财务可行性；

4、组织可行性；

5、经济可行性；

6、社会可行性；

7、风险因素和对策

立项申请书内容：

1、项目名称；

2、项目建设的必要性和依据；

3、项目目的、作用及意义；

4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；

5、研究开发领域；

6、研究开发情况；

7、项目负责人、项目主要技术人员；

8、项目起止时间；

9、项目经费预算、用途和用款计划；

10、其他

项目建议书批准后：

1、确定项目建设的机构、人员；

2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；

3、落实筹措资金方案；

4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；

5、外商投资企业申请企业名称预登记；

6、进行详细的市场调查分析；

7、编制可行性研究报告

项目整体管理（第六章）

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档 项目计划编制流程：

1、明确目标；

2、成立初步的项目团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、对项目计划进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审与批准项目计划；

9、批准后的项目计划就成了项目基准计划 项目计划编制原则：

1、目标统一管理；

2、方案统一管理；

3、过程统一管理；

4、技术工作与管理工作统一管理；

5、计划统一管理；

6、人员资源统一管理；

7、各干系人参与；

8、逐步精确

项目说明书的内容：

1、业务要求；

2、产品范围描述；

3、战略计划

项目范围说明书（初步）

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、工作说明书；

3、环境和组织因素；

4、组织过程资产

输出：

1、项目和范围的目标；

2、产品或服务的需求和特性；

3、项目的需求和可交付物；

4、产品验收标准；

5、项目的边界；

6、项目约束条件；

7、项目假设；

8、最初的项目组织；

9、最初定义的风险；

10、进度里程碑；

11、对项目工作的初步分解；

12、初步的量级成本估算；

13、项目配置管理的需求；

14、审批要求

制定项目管理计划

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、项目范围说明书（初步）；

3、来自各计划过程的输出；

4、预测；

5、环境和组织因素；

6、组织过程资产；

7、工作绩效信息

项目范围管理（第七章）

WBS 一般用图形或列表形式表示 WBS 工作分解：

1、分级的树形结构；

2、列表形式

编制范围管理计划

技术和工具：

1、专家判断；

2、模板、表格和标准；

输入：

1、项目章程和初步的范围说明书；

2、项目范围管理计划；

3、组织过程资产；

4、批准的变更申请

输出：

1、项目范围说明书（详细）；

2、更新的项目文档范围定义 技术和工具：

1、分解；

2、工作分解结构模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滚动波式计划

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划 创建工作分解结构（WBS） 技术和工具：

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

范围确认

技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；

4、配置管理系统

输入：

1、项目管理计划；

2、可交付物

输出：

1、可接受的项目可交付物和工作；

2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典 范围控制

技术和工具：

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效数据；

3、绩效报告；

4、已批准的变更请求

输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新

4、更新的项目管理计划

项目进度管理（第八章）

项目进度管理过程：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、各项目联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具 里程碑：

1、检查点（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基线（Base Line） 活动定义

技术和工具：

1、分解；

2、模板；3 滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

活动排序

技术和工具：

1、前导图法（PDM）；

2、箭线图法（ADM）；

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；

5、利用时间提前量和滞后量 输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求 输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更 活动资源估算 技术和工具：

1、专家判断；

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件；

5、自下而上估算 输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、活动清单；

4、活动属性；

5、资源可利用情况；

6、项目管理计划

输出：

1、活动资源要求；

2、活动属性；

3、资源分解结构；

4、资源日历；

5、请求的变更活动历时估算 技术和工具：

1、专家判断；

2、类比估算；

3、参数估算；

4、三点估算；

5、后备分析

项目成本管理：

1、制定成本管理计划；

2、成本估算；

3、成本预算；

4、成本控制

项目成本失控原因：

1、对工程项目认识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约

成本类型：

1、可变成本；

2、固定成本；

3、直接成本；

4、间接成本

项目成本估算

技术和工具：

1、类比估算；

2、确定资源费率；

3、自下而上估算；

4、参数估算；

5、项目管理软件；

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构；

5、工作分解结

构词汇表

输出：

1、活动成本估算；

2、活动成本估算的支持性细节；

3、请求的变更；

4、成本管理计划（更新）

项目成本预算

技术和工具：

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡

项目质量管理（第十章）

质量管理原则：

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和第一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场

质量管理目标：

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程

质量管理流程：

1、确立质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

全面质量管理核心特征：

1、全员参与；

2、全过程质管；

3、全方面质管；

4、全面结果质管

六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法

制定项目质量计划

技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法

输入：

1、质量方针；

2、项目范围说明书；

3、产品描述；

4、标准与规则；

5、其他过程的输出

输出：

1、质量管理计划；

2、质量测量指标；

3、质量检查表；

4、过程改进计划；

5、项目管理计划（更新） 项目质量保证

技术和工具：

1、项目质量管理通用方法；

2、过程分析；

3、项目质量审计

项目人力资源管理（第十一章）

项目组织结构图：

1、层次结构图；

2、矩阵图；

3、文本格式；

4、项目计划的其他部分 项目人力资源计划 技术和方法：

输入：

1、活动资源估计；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产；

4、项目管理计划

输出：

项目人力资源计划

项目团队组建

工具和技术：

1、实现分派；

2、谈判；

3、采购；

4、虚拟团队

输入：

1、项目人力资源计划；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产

输出：

1、项目人员分配；

2、资源日历；

3、可能做出的项目管理计划更新

现代激励理论体系

一、激励理论

1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因素理论

3、期望理论：目标效价；期望值

二、X、Y 理论

1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革

2、Y 理论：与X 理论相反

项目沟通管理（第十二章）

项目沟通管理的过程：

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告） 输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果。

项目采购管理（第十四章）

1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金

3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金 工作说明书：

1、前言；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、完成以及验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密

常见询价文件：

1、方案邀请书；

2、报价邀请书；

3、询价计划编制过程常用到的其他文件

编制采购计划

技术和方法：

1、“自制/外购”分析；

2、专家判断；

3、合同类型

输入：

1、范围基准；

2、项目干系人需求文档；

3、合作协议；

4、风险记录；

5、与风险相关的合同决定；

6、活动资源要求；

7、项目进度；

8、活动成本估计；

9、性能价格比基准；

10、事业环境因素；

11、自制过程资产 输出：

1、采购管理计划；

2、采购工作说明书 编制询价计划

技术和方法：

1、标准表格；

2、专家判断 输入：

1、采购管理计划；

2、工作说明书；

3、项目管理计划；

4、“自制/外购”决定